Mô tả. Giới thiệu nội dung cuốn sách "Bí Quyết Thành Công Của Henry Ford": Nói đến lịch sử xe hơi là phải nói về Henry Ford – người sáng lập Công ty Ford Motor. Henry Ford được mệnh danh là “ông vua xe hơi” của nước Mỹ, ông không chỉ cách mạng ngành công nghiệp sản Sau khi xảy ra vụ ám sát Tổng thống Abraham Lincoln và nỗ lực ngăn chặn kẻ sát nhân bất thành, cuộc đời Henry Rathbone vĩnh viễn thay đổi. Vén bức màn bí ẩn về Ninja, biệt đội ám sát khiến nhiều người khiếp sợ. Cuộc đời nữ điệp viên từng ám sát bất thành Adolf Bí Quyết Thành Công Của Henry Ford NXB Từ Điển Bách Khoa 2011 Douglas Brinkley 257 Trang Nói đến lịch sử xe hơi là phải nói về Henry Ford – người sáng lập Công ty Ford Motor. tructhuantran đã xuất bản Bí Quyết Thành Công Của Henry Ford vào 2021-05-01. Đọc phiên bản sách lật của Bí Quyết Thành Công Của Henry Ford. Tải xuống tất cả các trang 51-100. - Cha đẻ của nghành công nghiệp ô tô, Henry Ford cho rằng cách thức để có thể vươn lên một mức độ cao hơn là chăm chỉ làm việc. - Khi chỉ làm công việc của mình trong giờ hành chính, tiếp tục vào mỗi buổi sáng, dừng lại vào buổi tối và chẳng quan tâm đến nó nữa cho đến tận sáng hôm sau thì đơn thuần . Henry Ford đã từng có câu nói nổi tiếng “Khi mọi thứ dường như đang chống lại bạn, hãy nhớ rằng máy bay cất cánh ngược chiều gió, chứ không phải thuận chiều.” Tôi vô tình đọc được câu nói trên vào những tháng ngày trong cuốn “Bí quyết thành công của Henry Ford” khi còn mơ hồ loay hoay tìm hướng đi cho riêng như bao người khác, tôi được đặt sẵn một lộ trình thẳng băng là khi ra trường phải tìm được công việc ổn định, lương cao hay yên bề gia thất. Đó cũng là lẽ thường tình của cuộc sống, nhưng đôi lúc bản thân lại tự vấn rằng “liệu chúng ta đều thực sự hạnh phúc với khuôn mẫu được sắp đặt như vậy hay sao?” Đơn giản là vì, tôi luôn tin thành công được tạo ra bằng muôn vàn những con đường khác nhau. Ổn định cũng không sai, nhưng suy nghĩ ổn định thường đi kèm với việc con người ta có xu hướng né tránh những thách thức,trải nghiệm và đi theo tiếng gọi của đam thế nữa, những người có thiên hướng về não phải, đam mê nghệ thuật, sáng tạo lại chưa thực sự được trọng dụng như những người thiên về não trái, có chăng chỉ là những bề nổi trong tảng băng chìm. Tôi đã nghe rất nhiều câu nói của các bậc phụ huynh như “mày suốt ngày vẽ vời thế hay đàn ca sáo nhị thì được cái tích sự gì?.Rồi nhìn thằng A,B,C nó đỗ trường này trường kia kìa…”. Bởi lẽ, với nhiều người, một người thành công nhất định phải làm công việc với tấm bằng đại học loại giỏi hay được xã hội công nhận như bác sĩ,giáo viên, …Khi biết đến cuốn sách “ Bí quyết thành công của Henry Ford”, niềm tin trong tôi được củng cố hơn bao giờ hết. Ông mang đến cho nhân loại một bài học về sự sinh tồn khi đã hồi sinh sau hàng chuỗi những thất bại liên tiếp, sẵn sàng bỏ công việc ổn định ở trang trại và một mức lương hứa hẹn ở công ty chiếu sáng Edison để theo đuổi đam mê về cơ là nguồn cảm hứng bất tận cho những ai đang không ngừng đổi mới, sáng tạo cũng như khao khát “chế tạo” ra sản phẩm có giá trị phục vụ cho của Henry Ford cũng là một chỗ dựa tinh thần to lớn cho ông, ngay từ nhỏ bà đã đặt riêng một chiếc bàn làm việc ở gian bếp để ông có thể sửa lại đồ chơi những đứa trẻ khác đã làm lần nhớ về, Ford đều tự hào nói “Tôi luôn nỗ lực sống như mẹ tôi vẫn hằng kì vọng nơi tôi”.Niềm đam mê cơ khí đã thôi thúc Ford rời bỏ trường học và đến học việc ở nhà máy cơ khí James Flower Brothers. Với việc không ngừng học tập, tích lũy kiến thức từ những công nhân đi trước, cuối năm 1893, Ford đã chế tạo thành công chiếc động cơ xăng của riêng mình. Dù thất bại, nhưng ông biết rằng điều đó nhất định sẽ mang lại một ý nghĩa nào rồi liên tiếp những năm 1896 và 1899 , ông đã ra mắt chiếc xe đời thứ 2, thứ 3 của chính mình và giúp cho ông tìm được nhà đầu tư đầu tiên mở ra công ty ô tô Detroit vào năm mà Henry Ford khiến cho người ta khâm phục là khả năng đứng dậy sau vấp ngã một cách thần kì, khi liên tiếp là những trái đắng buộc ông phải giải thể công ty ô tô Detroit và bị đẩy ra khỏi chính công ty đứng tên mình, dù trước đó đã thuyết phục được cổ đông trao lại mình cơ rằng, vấp ngã cay đắng đó đã đặt dấu chấm hết cho Ford ,nhưng lại khiến cho ông trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ 1903, ông tìm được một nhà đầu tư khác để mở công ty Ford qua hơn 5 năm với 8 mẫu xe Model A,B,C,F,K,N và S chưa thực thành công; năm 1908 , Henry Ford đưa ra phiên bản Model T huyền thoại và trở thành biểu tượng của nước lâu sau đó, 1913, Ford đã mở ra kỷ nguyên sản xuất kiểu dây chuyền lắp ráp trong sản xuất ô rằng đó là trái ngọt cho nỗ lực bền bỉ của mình, thì công ty ông lại trong tình trạng rơi xuống vực sâu, buộc phải tìm cách thoát ra. Năm 1927, Chevrolet đã vượt qua chiếc xe dòng T trong tiêu thụ, buộc Ford phải tuyên bố ngưng sản xuất…Bí quyết thành công của Henry FordFord khi đó 64 tuổi, lại phải trở về vạch xuất phát…Có mấy ai trong chúng ta ở độ tuổi đó dũng cảm một lần nữa bước tiếp?Nhưng Ford đã dùng hành động để trả lời tất cả sự hoài nghi, Dòng xe Ford V8 như một cú đại bác đập tan tất cả, khẳng định lại vị thế của Henry thêm cuốn “Không gia đình – HECTOR MALOT” Có thể nói, cuộc đời 83 năm của Henry Ford như một bản nhạc lúc trầm, lúc bổng với biết bao nhiêu sóng gió, biến động, từ “nội chiến đến chiến tranh lạnh, từ ngựa đến ô tô, từ nến đến đèn điện, thời đại tốc độ nhanh, thậm chí điên cuồng…”Điều khiến tôi tâm đắc nhất muốn gửi gắm mọi người ở cuốn sách này đó chính là “Henry Ford đã đem lại sức tưởng tượng cho thế giới kinh doanh, ông luôn theo chủ nghĩa tương lai và tin rằng kinh doanh không hề có ngõ cụt, luôn có cách để thoát khỏi những khó khăn về tài chính.” Đó không chỉ là những thông điệp dành cho giới kinh doanh, mà còn là thông điệp có ý nghĩa cho mọi lĩnh vực trong cuộc quyết định giới thiệu cuốn sách này, tôi thật tâm muốn gửi gắm đến bản thân cũng như mọi người hãy tiếp tục “vẽ” nên con đường tương lai do chính mình tạo ra. Đừng gượng gạo khoác lên mình một khuôn mẫu hoàn hảo chỉ để làm hài lòng người khác nữa! Sinh mệnh mỗi người là một điều tuyệt vời mà tạo hóa đã ban tặng, làm sao ta có thể bỏ lỡ hay kết thúc vì những điều tạm bợ, hoàn toàn không xứng với sự hy sinh của mình chứ?Để rồi, sống lay lắt, mỏi mòn qua ngày với những ước mơ dần lụi tàn lúc nào không ai biết,lặng thầm khóc trong trong phòng cũng chẳng ai hay… Hành trình nào cũng bắt đầu từ một bước chân, hãy dũng cảm bước ra khỏi vùng an toàn và kiên trì theo đuổi đam mê của mình. Chẳng có điều gì đảm bảo chắc chắn sẽ thành công, nhưng khi đó ta đã lên tiếng với thế giới rằng, chúng ta đang sống chứ không phải tồn tại, đang thực hiện giấc mơ chứ không phải nhìn người khác mơ.“Một trong những phát hiện vĩ đại nhất của con người, phát hiện khiến anh ta kinh ngạc, là nhận thấy mình có thể làm được điều mà mình sợ mình không làm được” – Henry FordNguồn Facebook Trần Kim AnhTham khảo thêm một số cuốn sách về Henry Ford trên Fahasa Trước lễ kỷ niệm 100 năm ngày thành lập công ty 3 năm, Công ty ô tô Ford đang ở trạng thái rất tốt. Khi nhân loại chuẩn bị chúc mừng thiên niên kỷ mới, trong một cuộc trưng cầu dân ý, Henry Ford được chọn là thương nhân thế kỷ. Điều quan trọng hơn là đầu năm 2000, Công ty ô tô Ford dường như đã vượt qua Công ty ô tô thông dụng để trở thành nhà sản xuất ô tô số 1 thế giới. Ford đã giành lại danh tiếng của mình về chất lượng sản phẩm, hiệu suất kinh doanh, cải cách toàn diện và tỉ lệ lợi nhuận. Từ năm 1997 đến năm 2000, lợi nhuận Công ty ô tô Ford đạt được là 39 tỉ ngày tháng tươi đẹp của Ford thậm chí không thể kéo dài đến giữa năm 2000. Công ty phát hiện ra mình đang rơi vào tình cảnh vừa không có sản phẩm mới, vừa không có vốn để kinh doanh. Ford không còn ưu thế trong giới ô tô. Ngay đến danh tiếng của công ty cũng bị đe dọa nghiêm trọng, điều này chủ yếu là vì lốp Firestone dùng để lắp cho ô tô Ford đã xuất hiện một loạt vấn đề. Bill Ford Jr nói “Chúng tôi phát hiện ra chúng tôi đang ở trong một cái hố. Vấn đề là chúng tôi đã rơi xuống cái hố đó như thế nào? Chúng tôi phải làm thế nào để thoát ra?” Bài học về sinh tồn là một phần trong động lực vĩnh cửu nhất của Ford. Bốn năm cuối cùng trong lịch sử 100 năm của Ford không chỉ khiến nó trở thành hình ảnh thu nhỏ của một quá trình lịch sử lâu dài của công ty mà còn nhắc mọi người sức mạnh lớn lao của lịch còn nghi ngờ gì nữa, Bill Ford Jr chính là ứng cử viên số 1 của gia tộc Ford cho chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị. Người tiền nhiệm của Công ty tín dụng Ford, Edsel II đã về hưu năm 1998, nhường lại đường chạy ít ra là tạm thời cho người anh em Bill Ford Jr. Tuy gia tộc Ford đã hạ quyết tâm để Bill Ford Jr trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty ô tô Ford nhưng tâm tư của bản thân ông lại rất phức tạp. Bill Ford Jr là người dám nhận sai lầm, chân thành là một trong những phẩm chất tốt đẹp của ông. Ông cũng là người theo chủ nghĩa lý tưởng. Ông đặc biệt quan tâm đến việc bảo vệ môi trường, ông dường như thích nhất việc cùng người thân trong gia đình đi bơi ở BắcMichigan, đi câu cá ở Alaska, đi trượt tuyết ở Corolado. Bill Ford Jr là một người tốt – chính điểm này đã khiến ông trở thành người mới nhất trong số hàng loạt các nhà lãnh đạo cao nhất trong lịch sử của Công ty ô tô Ford vào năm 1 tháng 1 năm 1999, Bill Ford Jr chính thức nhậm chức, từ khi HenryII về hưu đến lúc đó đã 19 năm trôi qua, có 4 Chủ tịch Hội đồng quản trị đến rồi ra đi. Việc một thành viên của gia tộc Ford làm chủ Công ty ô tô Ford đã khơi dậy hưng phấn mãnh liệt của mọi người. Là một nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp công nghiệp mũi nhọn hàng đầu, Bill Ford Jr, 41 tuổi, vẫn còn rất trẻ, nhưng trong giới kinh doanh cuối những năm 90 của thế kỷ XX, so với một số thanh niên hơn 20 tuổi có trong tay những doanh nghiệp công nghệ cao, trong một đêm có thể kiếm được 1 tỉ đô-la, Bill Ford Jr đã trở thành người những năm 20 của thế kỷ XX, trong số lốp ô tô mà Ford sử dụng, có tới65% là lốp do Firestone cung cấp. Khi cháu gái của Harvey là Martha Firestonekết hôn với cháu trai của Ford là William Clay Ford vào năm 1947, mối quanhệ giữa hai công ty càng thêm mật thiết. Tháng 2 năm 2000, con đường này đãđi đến đoạn cuối. Những tin tức của một đài truyền hình địa phương đã dẫnđến cuộc điều tra của Cục quản lý an toàn giao thông đường cao tốc quốc gia vềvấn đề an toàn của lốp Firestone. Theo tin tức đã đưa thì lốp Firestone rất dễ bịnổ khi xe đi với tốc độ cao hoặc trong thời tiết nóng bức. Sau khi điều tra bướcđầu, vào tháng 5, NHTSA đã bày tỏ, hạn chế này của lốp xe ô tô Ford có liênquan đến 33 sự cố và cái chết của 4 người. Những điều tra sau đó còn khiến chonhững con số càng trở nên đáng kinh ngạc. Trong cả mùa hè, ngày càng cónhiều tin tức về vấn đề này được đưa ra, sự khủng hoảng ngày một với Công ty ô tô Ford, vấn đề này không hoàn toàn nằm ngoài dự tính, tháng 3 năm 1999, công ty đã từng đề nghị Firestone thu hồi một model lốp. Loại lốp này được lắp cho chiếc Explorer xuất khẩu sang Saudi Arabia. Sở dĩ Ford lo lắng là vì đã có những bản tin ở Saudi Arabia đưa tin về việc xuất hiện sự cố lật xe có liên quan đến lốp của chiếc Explorer. Đầu năm 2000, Công ty Firestone vẫn không đồng ý thu hồi lại số sản phẩm lỗi. Firestone năm 1988 đã trở thành công ty con của Công ty Bridgestone, nhà chế tạo lốp Nhật Bản – dường như không quan tâm đến quyền lợi của người tiêu dùng Mỹ – đang trong tình trạng khủng tháng 8, theo lệnh của NHTSA, cuối cùng Firestone cũng tuyên bố thu hồi 6,5 triệu chiếc lốp, trong đó bao gồm toàn bộ số lốp lắp cho chiếc thiếu lốp, Công ty ô tô Ford đã phải đóng cửa 3 nhà máy sản xuất Explorer và Knight, thay đổi sản phẩm của họ. Đầu tháng 9, NHTSA kiên quyết yêu cầu Firestone đưa một số loại lốp khác vào danh sách thu hồi nhưng Firestone từ chối. Firestone còn kéo cả Ford vào cuộc, họ tuyên bố chiếc Explorer vốn đã rất dễ bị lật xe, tiêu chuẩn mà Ford đặt lốp quá thấp nên mới dễ bị biến nhiệt và bị con số người chết do sự cố về lốp Firestone của chiếc Explorer mà NHTSA thống kê được vượt quá 140 người, Công ty ô tô Ford đang cố gắng áp dụng những hành động đi trước đối với khách hàng. Họ đã đưa ra hai chương trình quảng cáo trên truyền hình, cố gắng giải thích một cách chi tiết về những sự việc phát sinh trong quá trình thu hồi và những phản ứng của Công ty ô tô Ford. Công ty ô tô Ford đang chuẩn bị đưa ra kiểu xe Explorer mới vào đầu năm 2001, bởi vậy, họ rất muốn giải quyết xong vấn đề về an toàn này. Việc thu hồi đã làm tổn thất của công ty 500 triệu đô-la. Để chứng tỏ phương thức kinh doanh của mình, công ty đã đưa lốp vào phạm vi bảo hành của xe mới. Như vậy, Ford đã khẳng định cho khách hàng thấy, công ty sẽ chịu trách nhiệm về mọi mặt của sản phẩm. Ngoài ra, việc đưa lốp vào phạm vi bảo hành khiến Ford phải kiên trì yêu cầu nhà cung cấp cùng chịu trách nhiệm với công ty về các số liệu có liên quan đến các vấn đề hoặc các vụ đáng nói là lượng tiêu thụ chiếc Explorer của Ford không chịu nhiều ảnh hưởng của việc thu hồi. Chiếc Explorer liên tục giữ vị trí số 1 về lượng tiêu thụ trong 10 năm với con số chiếc. Tháng 1 năm 2001, chiếc Explorer mới được ra mắt tại các phòng trưng bày, tuy nền kinh tế không khởi sắc nhưng nó rất được hoan nghênh. Nhưng những vấn đề của Công ty Bridgestone/Firestone lại một lần nữa xuất hiện và nghiêm trọng hơn. Công tyô tô Ford đã đề nghị Firestone thu hồi lốp nhưng Firestone vẫn cho rằng lốp của mình không có vấn đề, vấn đề là ở ô tô của Ford. Trong cuộc họp giữa hai công ty kéo dài 4 tiếng vào ngày 21 tháng 5, John Lampe – người đứng đầu Công ty Firestone đã tuyên bố cắt đứt quan hệ làm ăn với Ford. Ngày hôm sau, Công ty ô tô Ford tuyên bố thu hồi tất cả số lốp hiện lắp trên chiếc Explorer và trên ô tô tải, tổng cộng là 13 triệu chiếc. Theo tính toán, giá thành thu hồi về là 2,1 tỉ đô-la, nhưng đó là một cái giá xứng đáng để đảm bảo Ford sẽ không còn chịu ảnh hưởng do những vấn đề của Firestone tuần sau, Firestone lại khiêu chiến bằng việc chính thức mời NHTSA tiến hành điều tra những khiếm khuyết dễ dẫn đến lật xe của chiếc Ford Explorer. Dù sau này NHTSA đã tuyên bố miễn trách nhiệm cho Công ty ô tôFord, tuyên bố thiết kế của Explorer không có liên quan đến những sự cố đãxảy ra nhưng toàn bộ sự việc này vẫn phủ lên Công ty ô tô Ford một đám mây u dù đang bị bao vây bởi cuộc khủng hoảng về lốp, Công ty ô tô Ford vẫn đưa ra một số kiểu xe mới khiến mọi người cảm thấy phấn khích như chiếc xe tải siêu nhân F-150 phiên bản đặc biệt năm 1999 mà Công ty ô tô Ford đã hợp tác với Công ty Harley-Davidson để sản xuất. Kể từ khi Ford đưa ra chiếc xe tải F-1 đầu tiên vào tháng 1 năm 1948 đến nay, xe tải vẫn luôn là một nguồn thu lợi ổn định của công ty. Từ năm 1981 đến năm 1997, lượng tiêu thụ của seri F luôn vượt qua bất cứ loại xe nào khác ở khu vực Bắc Mỹ, bao gồm cả xe con và xe tải. Trong cuộc triển lãm xe ô tô Bắc Mỹ ở Detroit vào tháng 1 năm 2003, chiếc xe tải F-150 thiết kế mới là chiếc xe được giới truyền thông chú ý quá trình tiến tới lễ kỷ niệm 100 năm thành lập, Công ty ô tô Ford bắt đầu mượn những thương hiệu cũ để nâng cao lợi nhuận và hình tượng. Sự xuất hiện trở lại của Ford Thunderbird vào năm 2002 đã khiến người tiêu dùng vô cùng vui mừng. Công ty chỉ sản xuất chiếc Thunderbird và đã bán hết chỉ trong vài tháng. Mercury cũng thử tận dụng truyền thống của mình. Tháng 6 năm 2002, Marauder 2003 đã xuất hiện ở phòng trưng bày. Nó được thiết kế dựa trên thiết kế của chiếc xe đua Marauder năm 1963. Một năm trước khi Marauder xuất hiện ở phòng trưng bày, lượng tiêu thụ của Mercury giảm xuống 22,8%. Xe mới đương nhiên là quan trọng nhưng sau sự kiện lốp Firestone thì tin tức tốt nhất đối với Công ty ô tô Ford là việc tiêu thụ của xe Explorer vẫn rất tốt. Những chuyên gia về ô tô cũng cảm thấy kinh ngạc vì sức hấp dẫn của nó. Tháng 8 năm 2002, Công ty ô tô Ford bán được chiếc quá trình chuẩn bị cho lễ kỷ niệm 100 năm thành lập công ty vào tháng 6 năm 2003, Công ty ô tô Ford bắt đầu nhìn lại cả quá trình lịch sử. Việc nhìn lại một giai đoạn lịch sử vĩ đại của công ty sẽ khiến cho người tiêu dùng và nhân viên của công ty ghi nhớ rằng, Công ty ô tô Ford đã từng trải qua biết bao thời kỳ khó khăn, hơn nữa luôn từ trong khó khăn vươn tới thành công nhờ sự cải cách và tiến nay, nhiều tài liệu và sách báo dịch thuật ngữ “brand” là “thươnghiệu” tức một dạng tắt của cụm từ “thương hiệu thương mại”. Tuy nhiênchúng tôi cho rằng dịch “brand” là “thương hiệu” sẽ không chính xác vì khôngchỉ có các công ty và tập đoàn có brand mà ngay cả những tổ chức không hềkinh doanh hay có hoạt động thương mại như các tổ chức phi chính phủ, philợi nhuận như tổ chức Chữ Thập Đỏ Red Cross hay Quỹ Bảo vệ Động vậtHoang dã WWF cũng có brand của họ. Hơn nữa, việc chuyển ngữ như vậy sẽgây nhiều nhầm lẫn về mặt từ gốc với thuật ngữ “trademark”. Trong cuốn sáchnày, cũng như tất cả các cuốn sách về tiếp thị và xây dựng thương hiệu củacùng nhóm dịch và hiệu đính của Công ty Sách Alpha, thuật ngữ “brand” sẽđược chuyển ngữ thành “thương hiệu” và “trademark” sẽ được gọi là “thươnghiệu đăng ký”. 1. Khách quen regular market/ regular customers. Khái niệmmarket trong marketing còn để chỉ tập thể các khách hàng có một số đặc điểmchung nào đó. 1. Thuyền trưởng Ahab nhân vật chính trong phim Moby Dickdựa trên tiểu thuyết cùng tên của Herman Melville. Đó là một người đã cốgắng giết chết con cá voi Moby Dick ròng rã nhiều năm kể từ khi bị mất mộtchân trong cuộc chiến với nó. Ahab đã khiến các thủy thủ đoàn và con tàu củamình lâm nguy trong cuộc chiến đấu để giết con cá voi. 2. White elephantvoi trắng thành ngữ chỉ vật cồng kềnh đắt tiền mà không có ích gì lắm. McBeal tên một sêri phim truyền hình nổi tiếng của Mỹ, cũng là tênnhân vật chính. 1. Đây là một phép chơi chữ. Logo biểu tượng của Nhữngtrang vàng là hình mấy ngón tay di chuyển. 2. Daily Bugle một tờ báo giảtưởng của thành phố New York, là phần không thể thiếu của Marvel Universenhững tập truyện tranh giả tưởng do công ty Marvel Comics xuất bản. Nổitiếng nhất trong số các truyện tranh của công ty này là Người Nhện. 3. Luậtcủa Moore Moore’s Law Vào những năm 90, số lượng các bóng bán dẫn trêncác con chip vi xử lý cứ 18 tháng lại tăng gấp đôi. Trước đó đã có một nhà tiênphong về bán dẫn người Mỹ tên là Gordon Moore đã dự báo trước về việc 1965, Moore đã dự đoán rằng số lượng các bóng bán dẫn trên một conchip vi tính mỗi năm sẽ tăng gấp đôi. Dự đoán này được gọi là Luật củaMoore. Đến cuối thập kỷ 90 các chip vi xử lý đã gồm nhiều triệu bóng bándẫn, chuyển được 64 bit dữ liệu mỗi lần và thực hiện hàng tỷ lệnh mỗi giây. thể thấy Quy luật phường hội tại Việt Nam từ xưa với Hà Nội 36 Phốphường – mỗi phố buôn bán một loại mặt hàng và mặt hàng đó trở thành têncủa phố Hàng Bạc, Hàng Trống, Hàng Đường, Hàng Hòm… Luật buôn có hộibán có phường đến nay xem ra vẫn đúng dù loại hàng hóa được bán khôngthể hiện ở tên phố nữa. Ở Hà Nội ngày nay có phố Hàng Đào, Hàng Ngangbán quần áo ; Hàng Đường bán ô mai, bánh kẹo ; Hàng Mã bán đồ hàng mã ;Cầu Gỗ bán đồ trang sức mỹ ký ; Hàng Bạc bán vàng bạc ; Trần Nhân Tông bán quần áo bò ; Cát Linh bán vật liệu xây dựng ; Lý Nam Đế bán phụ kiện tin học… 3. Yahoo đang phải nhường bước cho Google. Lần đầu tiên xuất hiện trong Danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới năm 2005 của Interbrand, giá trị thương hiệu của Google đã là 8,461 tỷ đô-la, đứng thứ 38 trong danh sách, trong khi giá trị thương hiệu của Yahoo!, dù là chiến binh lâu năm, chỉ là 5,256 tỷ đô-la, đứng cách Google 20 bậc xếp thứ 58 trong tổng sắp mặc dù giá trị thương hiệu đã tăng lên 16% so với năm 2004. 1. Forrester Research Được George F. Colony sáng lập vào năm 1983, Forrester Research là một công ty độc lập nghiên cứu thị trường và công nghệ. Công ty này cũng cung cấp các dịch vụ tư vấn tiên tiến và có tính ứng dụng cao về các ảnh hưởng của công nghệ tới doanh nghiệp và người tiêu dùng. Trong hơn 22 năm nay, Forrester đã là một nhà tư vấn đáng tin cậy, một nhà chiến lược hàng đầu, thông qua các chương trình nghiên cứu, tư vấn, sự kiện và điều hành đồng đẳng peer-to-peer, hãng đã giúp các khách hàng trên khắp thế giới đạt được vị trí dẫn đầu trong các thị trường của họ. Forrester có trụ sở chính tại Mỹ. Đến tháng 6 năm 2005, tổng số nhân viên của công ty đã là hơn640 người và tổng số các công ty khách hàng là hơn Trong bảy năm liên tiếp, công ty cũng nằm trong top 75 trong danh sách 200 công ty nhỏ thành công nhất do tạp chí Forbes bầu chọn. 2. Địa chỉ của tạp chí trực tuyến này 4. Đây là một cách chơi chữ, “bullish” có nghĩa làm tăng giá cổ phiếu, bull tức con bò tót còn là logo của hãng Merrill Lynch. 1. Cola nguyên là tên một loại cây nhiệt đới, gốc châu Phi, có chứa chất cà-phê-in caffeine, nay được trồng nhiều ở châu Mỹ nhiệt đới. Nó trở thành hương liệu trong thứ nước giải khát màu sẫm được cacbônát hóa, mà người phát minh ra loại nước giải khát này là Tiến sỹ John Pemberton sinh ngày 8 tháng 5 năm 1886, tại Atlanta. Cái tên Coca-Cola gọi tắt là Coke là do người cộng sự Frank Robinson đặt cho. Sau đó, doanh nghiệp này được bán cho Asa Candler năm 1888, và nhà máy sản xuất Coca-Cola đầu tiên được thành lập năm 1895 tại Dallas, Texas. 1. Luật Gresham Gresham’s law Giả thuyết của nhà tài chính người Anh Sir Thomas Gresham 1519-1579 cho rằng “Bad money drives good money out of circulation”. Tiền xấu hất cẳng tiền tốt khỏi vòng quay lưu thông tiền tệ. Theo đó, khi các kim loại với giá trị khác nhau cùng có sức mạnh như tiền tệ legal tender thì thứ kim loại rẻ hơn sẽ trở thành phương tiện lưu hành và thứ kia bị chôn giấu, tích trữ, hay xuất khẩu. Ở đây tác giả so sánh trong marketing, nếu theo đúng giả thuyết của Gresham, các thương hiệu nhánh sẽ hất cẳng thương hiệu chính tức thương hiệu gốc khỏi thị trường. 2. Theo Kotler trong “Các quy luật marketing”, cóhai mô hình marketing quan trọng là từ trong ra ngoài inside-out và từngoài vào trong outside-in. Theo quan điểm inside-out thì quy trìnhmarketing sẽ là nhà máy các sản phẩm hiện có bán hàng và xúc tiến bánhàng lợi nhuận thông qua doanh số. Theo quan điểm outside-in thị trườngnhu cầu của khách hàng marketing tích hợp lợi nhuận thông qua sự thỏa mãncủa khách hàng 1. Biểu tượng có thể mang nhiều ý nghĩa thú vị. Ví dụ logo củacông ty máy tính Apple gồm biểu tượng trái táo bị cắn một miếng và hàng chữApple. Khách hàng tinh ý sẽ liên tưởng đến quả táo Adam Adam’s Appletrong Kinh Thánh. Đó là quả trí tuệ mà Thượng Đế cấm Adam và Eva ăn. Dođó nó trở thành trái cấm. Và khẩu hiệu mà Apple kèm theo là “Take a bite!”Hãy cắn một miếng đi!. Nghĩa là hãy mua máy tính Apple. Như thế cũng làăn được quả trí tuệ để khôn ngoan sáng suốt. Hoặc như logo của Alpha Books,công ty thực hiện cuốn sách này, có hình mẫu tự Alpha trong chữ Hy Lạp. Làtên chữ cái đầu tiên trong bảng chữ cái Hy Lạp, Alpha còn có nghĩa là nguyênbản, là sự khởi đầu. Alpha cũng là tên ngôi sao sáng nhất trong một chòm saotrên dải Thiên Hà của Vũ Trụ. Đó cũng chính là hình ảnh về Alpha Books màcông ty mong muốn xây dựng trong suy nghĩ của bạn đọc. 1. Greenpeace,Healthy Choice, và SnackWell’s theo thứ tự là tổ chức Hòa bình Xanh tổchức phi chính phủ được thành lập với mục tiêu bảo vệ môi trường, HealthyChoice thương hiệu thực phẩm đông lạnh và được giữ lạnh do công tyConAgra Foods Inc. sở hữu. Theo lịch sử của công ty ConAgra, thương hiệunày ra đời sau khi CEO của ConAgra là Charles “Mike” Harper bị một cơn đautim năm 1985. Bị buộc phải thay đổi chế độ ăn uống, ông đã đưa ra ý tưởng vềmột dòng sản phẩm đông lạnh tốt hơn cho sức khỏe. ConAgra hiện đang bánnhiều món ăn dưới thương hiệu Healthy Choice, trong đó có các bữa trưađược giữ lạnh, các món ăn phụ, thịt đông lạnh bán theo lát, súp đóng hộp,kem, bánh mỳ, nước sốt mỳ Ý và cả bắp răng bơ. SnackWell’s là thương hiệuđồ ăn nhẹ của Kraft Food Inc, một công ty thực phẩm của Mỹ. 2. GoldenArches biểu tượng chiếc cổng vàng này là biểu tượng nổi tiếng củaMcDonald’s, một công ty sở hữu chuỗi nhà hàng bán đồ ăn nhanh có trụ sở tạiChicago Mỹ. Công ty ra đời năm 1953, và khi đó Dick và Mac McDonald – hainhà sáng lập, đã bắt đầu nhượng quyền sử dụng thương hiệu của công ty tượng có hình hai chiếc cổng vòm ở hai bên hình ảnh một quầy bánbánh hamburger lưu động. Khi được nhìn từ một góc độ nào đó, biểu tượngnày khiến người ta liên tưởng đến chữ cái M, và đã được biến thể thành logocủa công ty. Mặc dù trên thực tế McDonald’s đã bỏ hình ảnh các cổng vòm nàykhỏi các nhà hàng của mình từ những năm 60 của thế kỷ 20, Golden Archesvẫn còn tồn tại trong logo công ty và thường được sử dụng như một thuật ngữphổ biến để nói đến công ty McDonald’s. Cái tên này còn được hiểu rộng hơn như là một dấu hiệu của chủ nghĩa tư bản hay sự toàn cầu hóa vì công ty McDonald’s là một trong những tập đoàn nổi bật nhất của Mỹ đã có khả năng thực hiện toàn cầu hóa trong tầm tay ngoài Coca-Cola và Nike. 3. Bánh hamburger là một loại bánh mì tròn được bổ đôi kẹp thịt và rau, cà chua… Tên bánh này có xuất xứ từ Đức. 4. M&M thương hiệu kẹo viên sô cô la sữa của Mỹ do công ty Mars sản xuất. M&M’s được tạo ra năm 1940 sau khi Forrest Mars Cha nhìn thấy các quân nhân Tây Ban Nha ăn các thanh kẹo sô cô la có một lớp đường phủ ngoài trong thời kỳ Nội chiến Tây Ban Nha. M&M’s là tên viết tắt và sau này trở thành tên chính thức của cụm từ “Mars& Murrie” đối tác kinh doanh của Mars là Bruce Murrie. M&M’s ngay lập tức trở thành một hiện tượng vì vào thời điểm đó, không có thiết bị điều hòa nhiệt độ trong các cửa hàng, nhà ở và các thanh kẹo sô cô la rất dễ bị chảy, tuy nhiên kẹo M&M’s có lớp đường bọc ngoài nên không bị chảy. Sô cô la viên M&M’s được làm với sáu màu đỏ, cam, vàng, xanh lá cây, nâu và tím. 5. Macy’s thương hiệu Macy’s là tên một chuỗi các cửa hàng bách hóa của Mỹ, trong đó có cửa hàng ở thành phố New York tự gọi mình là cửa hàng lớn nhất thế giới. Macy’s là môt phần của Federated Department Stores. Macy’s được Rowland Hussey Macy thành lập năm 1851 ở Haverhill, bang Massachusetts Mỹ. 6. Caterpillar tập đoàn sản xuất các thiết bị xây dựng, lâm nghiệp, các động cơ tốc độ vừa và các công cụ tài chính liên quan của Mỹ. 7. United Parcel Service công ty giao nhận bưu phẩm lớn nhất thế giới, mỗi ngày công ty này giao nhận hơn 14 triệu bưu phẩm đến hơn 200 nước trên thế giới. Gần đây họ đã mở rộng lĩnh vực hoạt động ra hậu cần và các lĩnh vực liên quan đến vận tải. Trụ sở công ty đóng tại Atlanta, bang Georgia Mỹ. UPS nổi tiếng với các xe tải màu nâu của họ do đó tên lóng của công ty này là “Big Brown”. Màu nâu UPS sử dụng trên các phương tiện vận tải và đồng phục của họ được gọi là màu nâu Pullman, đặt theo tên của những toa ngủ trên tàu do George Pullman tạo ra có màu nâu. UPS cũng có hãng hàng không riêng của họ. Đối thủ chính của UPS là United States Postal Service USPS, FedEx, và DHL. 8. Big Blue tên lóng của IBM có nghĩa là Công ty Màu xanh Khổng lồ vì logo của công ty này có màu xanh. Cho đến những năm 90 của thế kỷ 20, nhân viên của IBM vẫn mặc đồng phục vét xanh lơ, sơ mi trắng và cà vạt sẫm “War” trong tiếng Đức không có nghĩa gì ngoại trừ là dạng quá khứ của động từ sein tức động từ “to be” trong tiếng Anh. Nhưng đối với người sử dụng tiếng Anh, nó gợi ra ý nghĩa chiến tranh war. Có lẽ đó là một lý do khiến người ta không mặn mà với thương hiệu này. 2. Perdue một trong những thương hiệu được tin cậy và được nhận biết rộng rãi nhất của Mỹthuộc sở hữu của Perdue Farms, một công tay thực phẩm và nông sản hàng đầu thế giới với doanh số về gia cầm lớn thứ ba trong ngành. Thành lập năm 1920, công ty này cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về thực phẩm tới hơn 40 quốc gia trên thế giới với hơn công ty thành viên và là đối tác trang trại gia đình. 1. Delicatessen cửa hàng bán các món ăn sẵn – còngọi là deli. 2. Submarine sandwich bánh mì ổ dài, bổ dọc, nhồi nhân thịt,xalát, pho mát… ổ bánh dài giống như chiếc tàu ngầm. 3. Total qualitymanagement chủ trương chú trọng chất lượng sản phẩm, bao gồm các chiếnlược nhằm cải thiện chất lượng liên tục 4. Tom Monaghan, Michael và MarianIlitch, và John Schnatter Những người sáng lập Domino’s Pizza, LittleCaesars và Papa John’s. 1. Rush Limbaugh Rush Hudson Limbaugh III sinhngày 12 tháng 1 năm 1951 ở Mũi Girardeau, Missouri, là một người khá nổitiếng trong giới giải trí Mỹ và là người dẫn một chương trình trò chuyện trênradio được ưa chuộng ở Mỹ. Là một nhà bình luận có quan điểm bảo thủ, ôngthường bình luận về chính trị và các sự kiện đương thời trong chương trìnhcủa mình, chương trình The Rush Limbaugh Show. Hơn 15 năm qua, RushLimbaugh đã là người dẫn chương trình trò chuyện trên radio được nhiềungười nghe nhất ở Mỹ và thế giới, và số thính giả của ông theo ước tính đã lênđến khoảng 20 triệu mỗi tuần, cao thứ nhì thế giới chỉ sau số thính giả củachương trình Paul Harvey. 2. Laura Schlessinger Laura Schlessinger sinhngày 16 tháng 1 năm 1947 là một nhà bình luận đạo đức và văn hóa Mỹ, đượcbiết đến với tư cách là người dẫn chương trình trò chuyện trực tiếp với thínhgiả trên sóng radio Bác sỹ Laura. Chương trình này được phát sóng trên khắpcả nước và kéo dài ba tiếng mỗi ngày vào cuối tuần. Schlessinger là một nhàphê bình nói thẳng thắn về những gì quá thịnh hành trong nền văn hóađương đại Mỹ. Đó là tình dục ngoài hôn nhân, sống chung trước khi cưới,những người cha/mẹ độc thân, các bà mẹ đi làm, hôn nhân quá sớm, việc chamẹ quá nuông chiều con cái, cái chết êm ái cho những người mắc bệnh nan y,li dị dù không ai có lỗi và hôn nhân đồng tính… Chương trình của bà thườngtập trung vào những đoạn bình luận ngắn về những vấn đề trên và các chủ đềxã hội và chính trị khác sau những câu trả lời trực tiếp, thẳng thắn và hợp lýrất đặc trưng của bà cho những câu hỏi do thính giả gọi đến hoặc những khúcmắc đạo đức khác. Bà cũng là tác giả của nhiều cuốn sách kỹ năng sống, trongđó nổi tiếng là cuốn Mười điều Ngu ngốc Phụ nữ làm để Xáo trộn Cuộc sốngcủa Họ và nhiều cuốn sách về tôn giáo. Sách của bà vừa được ưa chuộng lạivừa gây nhiều tranh cãi. Tuy nhiên, chương trình truyền hình Bác sỹ Laura đãkhông thành công và đã bị hủy. 3. Howard Stern Howard Allan Stern sinhngày 1 tháng 12 năm 1954 ở Roosevelt, Long Island, New York là một nhânvật nổi tiếng trong giới truyền thanh Mỹ. “Vị Vua của tất cả các phương tiện truyền thông” tự phong này đã được gán cho một cái tên lóng vì sự hài hước về tình dục và chủng tộc khá sàm sỡ và gây nhiều tranh cãi của mình. Ông cũng là nhân vật trên radio được trả thù lao hậu hĩnh nhất ở Mỹ và là người nổi danh và giỏi nhất trong lịch sử truyền thanh. Các chương trình truyền hình phát sóng trên mạng lưới quốc gia Mỹ có chương trình Howard Stern Show từ năm 1990 – 2005 trên kênh E! và chương trình Howard Stern Radio Show 1998-2001 trên CBS. 4. A&E Mạng lưới truyền hình A&E Network là một mạng lưới truyền hình cáp và vệ tinh có trụ sở tại New York, Mỹ. Mạng lưới truyền hình này, với các chương trình chủ yếu về sinh học, phim tài liệu và các sêri phim truyền hình, đã mở rộng ra thêm các chương trình truyền hình khác và có lượng khán giả đến hơn 85 triệu hộ gia đinh tại Mỹ. A&E là liên doanh giữa Hearst Corporation với tỷ lệ vốn 37,5%, ABC, Inc. Disney sở hữu, 37,5%; và NBC Universal, 25%. 5. QVC là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại West Chester, Pennsylvania, Mỹ, chuyên về các chương trình mua sắm trên truyền hình tại gia. Do Josepth Segel sáng lập năm 1986, QVC phát sóng ở bốn quốc gia chính tới 141 triệu người tiêu dùng. Tên tập đoàn là viết tắt của cụm từ “Quality, Value, Convenience” Chất lượng, Giá trị, Sự tiện lợi– ba ý chính trong tầm nhìn của người sáng lập về công ty. 6. Showtime là một thương hiệu truyền hình thuê bao do một số kênh truyền hình và hệ thống truyền hình sử dụng trên khắp thế giới, nhưng chủ yếu đề cập đến một nhóm các kênh truyền hình tại Mỹ. 7. Nickelodeon gọi tắt là Nick là một mạng lưới truyền hình cáp dành cho trẻ em. Nơi có mạng lưới truyền hình Nickelodeon đầu tiên là Mỹ, tuy nhiên hiện nay nhiều nước khác cũng đã phát triển mạng lưới này Nhật, Úc, và Anh. 1. Citicorp Tập đoàn có tiền thân là Citibank thành lập năm 1812 với tên ban đầu là City Bank của thành phố New York. Năm 1894, ngân hàng này trở thành ngân hàng lớn nhất nước Mỹ. Năm 1902 nó dần mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu và trở thành ngân hàng lớn đầu tiên của Mỹ có một văn phòng ở nước ngoài. Đến năm1930 Citibank trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới với 100 chi nhánh ở 23 nước, chưa kể nước Mỹ. Ngân hàng này đổi tên thành The First National City Bank of New York vào năm 1955, sau đó lại đổi thành First National City Bank vào năm 1962, và thành Citibank năm 1976. Vào năm 1981, Citibank đã mở thêm một công ty con ở South Dakota để tận dụng những ưu thế do các luật mới đem lại, theo đó mức lãi suất tối đa đối với các khoản vay là 25% lúc đó là cao nhất nước Mỹ. Citibank là một trong những ngân hàng đầu tiên của Mỹ giới thiệu máy rút tiền tự động vào những năm 70 của thế ký 20 để giảm số lượng nhân viên giao dịch và giúp khách hàng có thể tiếp cận các tài khoảncủa mình 24/24. Citibank hiện là chi nhánh dịch vụ ngân hàng cho công ty vàcá nhân của tập đoàn dịch vụ tài chính khổng lồ Citigroup, tập đoàn lớn nhấtthế giới trong ngành này. Ngoài các giao dịch ngân hàng thông thường,Citibank cũng có các sản phẩm đầu tư, bảo hiểm và thẻ tín dụng. Các dịch vụtrực tuyến của họ là một trong những dịch vụ thành công nhất trong ngànhngân hàng với khoảng 15 triệu người sử dụng. 1. Nursing Home for DyingBrands có lẽ đây là tên lóng dành cho các công ty dịch vụ chuyên về tái định vịthương hiệu. 2. Kraft thương hiệu tập đoàn Kraft Foods Kraft có trụ sở chínhtại Glenview, Cook County, bang Illinois, Mỹ. Tại Mỹ, tập đoàn này nổi tiếngvới các sản phẩm pho mát, nhất là thương hiệu Kraft Macaroni và pho mátKraft Dinner. Các thương hiệu khác xuất hiện tại nhiều thị trường trên thếgiới như Dairylea ở Anh, Jacobs cà phê, Suchard, Baker’s, Toblerone,Daim, sữa Milka, Miracle Whip, Philadelphia, Vegemite, Velveeta, OscarMayer, món tráng miệng Jell-O Gelatin, Planters, bột ngũ cốc Post Cereals,thạch Knox, Stove Top, Kool-Aid, và Capri Sun chỉ có ở Bắc Mỹ. Ở Đức, tậpđoàn này nổi tiếng với Miracoli, một sản phẩm mỳ Ý ăn liền được phát triểntừ những năm 60, cũng như Kaffee Hag. Digiorno, một loại bánh pizza đểlạnh còn có tên khác là Delissio ở Canada. 1. Quảng cáo advertising vàquảng bá publicity giống nhau ở chỗ chúng đều là những thông tin tuyêntruyền về một công ty và sản phẩm của công ty; điểm khác nhau là thông tinquảng cáo do chính công ty bỏ tiền thuê một diện tích trên báo/ tạp chí haymột thời lượng phát sóng trên tivi/ radio, còn thông tin quảng bá do các cơquan truyền thông đại chúng đưa tin một cách tích cực về công ty và sảnphẩm như một dạng thông tin thông thường. Trên lý thuyết công ty đó khôngphải trả khoản chi phí nào cả. Tâm lý người tiêu dùng thường cho rằng quảngbá đáng tin cậy hơn quảng cáo. 2. D’Arcy, Masius Benton & Bowles Công tyquảng cáo của Mỹ. 4. Groupware là ph n m m mà môṭ nhóm người sử dung̣ chung vơí nhau trên hệth ng mang̣ nội bộ và mang̣ Internet. Nó hoaṭ đông̣ trên nguyên t c sử dung̣ mang̣ máy tính đểgiúp các người dùng nâng cao hiêụ quảcác san̉ phâm̉ cuả họb ng cách công̣ tác và chia sẻthông tin. Thư điêṇ tử là môṭ hình thức cuả groupware. Nó cho phép các người dùng liên lac̣vơí các ngươì dùng khác, hợp tác hoaṭ đông,̣ và chia sẻcác thông tin môṭ cách dễdàng. Thư điêṇ tử là hệth ng n n tang̉ và hệth ng truy n taỉ dữ liêụ cuả nhi u trình ưnǵ dung̣ groupware. Ứng dụng groupware gần đây nhất là Wikipedia – Bách khoa toàn thư mở. 4. Giá trị thương hiệu của Coca-Colanăm 2005 theo đánh giá của hãng Interbrand 67,525 tỷ đô-la. Xin xem thêmchú dẫn số 12. 1. Trong nhiều năm trở lại đây, mỗi năm Interbrand đưa ra mộtdanh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới. Theo danh sách mới nhất củanăm 2005 thì Coca-Cola vẫn giữ vững vị trí số 1 bốn năm liên tiếp với giá trịthương hiệu là 67,525 tỷ đô-la. Thương hiệu đứng thứ 100 trong danh sáchnày là Heineken với giá trị thương hiệu là 2,35 tỷ đô-la. 2. Stock optionQuyền ưu đãi mua cổ phiếu. Đây được coi như một trong số những đãi ngộđặc biệt dành cho các nhân viên phổ biến ở cấp quản trị. Hiện nay trongđàm phán về các lợi ích về lương bổng của nhân viên, stock option được coinhư một mục, ngoài lương cơ bản, thưởng, những chuyến nghỉ dưỡng do côngty tổ chức, bảo hiểm… 3. Theo Danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giớicủa Interbrand năm 2005, giá trị thương hiệu Yahoo! là 5,256 tỷ đô-la, xếpthứ 58. Giá trị của AOL năm 2004 là 3,248 tỷ đô-la, nhưng đến năm 2005thương hiệu này đã không còn chỗ đứng trong danh sách 100 thương hiệuhàng đầu thế giới nữa. 5. Sock Puppet Thương hiệu một loại rối tất. Sockpuppet cũng là tên gọi của loại con rối này, cách chơi rối này cũng rất đơngiản cho tay vào một chiếc tất, với các cử động của các ngón tay, nhất là ngóncái và ngón trỏ, chiếc tất sẽ như có mắt mũi miệng và “nói” thực sự với thuậtnói tiếng bụng của người biểu diễn. Đôi khi người ta còn rạch hẳn một đoạntất để làm miệng cho con rối. Người biểu diễn rối tất thường giấu mình saumột bục và chỉ giơ tay lên để lộ con rối. 6. Prince ca sỹ Prince tên khai sinhPrince Rogers Nelson sinh ngày 7 tháng 6 năm 1958 ở Minneapolis,Minnesota ca sỹ, người viết bài hát, nhà sản xuất băng đĩa và nhạc công cóthể chơi nhiều loại nhạc khí được yêu thích và có ảnh hưởng. Âm nhạc củaanh đã góp phần phát triển thêm nhiều biến thể của những kiểu nhạc khuônmẫu như funk, pop, rock, R&B/soul, và hip hop, và anh được coi là “Linh hồncủa Minneapolis”. Prince đổi tên mình thành một dấu hiệu không thể đánhvần được vào năm 1993, nhưng đã lấy lại cái tên Prince vào năm 2000. 1. Đâylà mức giá quảng cáo tại thời điểm tác giả viết cuốn sách này. 1. Ý nói ngườiđọc học cách tạo dựng thương hiệu của mình trên Internet khi đọc cuốn sáchnày, chỉ cần bỏ ra một số tiền mua sách rất khiêm tốn so với khoản phí phảitrả cho nhà tư vấn xây dựng thương hiệu. 1. Mickey D Tên gọi lóng của hãngMcDonald’s. 2. Credit Suisse First Boston Credit Suisse First Boston CSFBlà một hãng cung cấp các dịch vụ tài chính và đầu tư ngân hàng. Nó là mộtphần của tập đoàn Credit Suisse và thực tế sẽ được đổi tên thành CreditSuisse vào tháng 1 năm 2006. Hãng này phục vụ cho ba nhóm khách hàngkhác nhau các khách hàng quan tâm đến định chế, đầu tư ngân hàng và quảnlý đầu tư. Nhóm khách hàng định chế sẽ được nhữngbộ phận sau của công typhục vụ CSFB HOLT, Equities, Fixed Income, Life Finance, Prime Services, vàResearch. Nhóm khách hàng đầu tư ngân hàng sẽ tiếp cận với các bộ phậnMergers & Acquisitions Equity Capital Markets, Debt Capital Markets, PrivatePlacement, Leveraged Finance, Industry Experience, và Regional khách hàng quản lý đầu tư sẽ được các bộ phận sau của tập đoàn chămsóc Alternative Capital, Asset Management, CSFB VOLARIS, và PrivateClient. 3. Yogi Berra Lawrence Peter “Yogi” Berra sinh ngày 12 tháng 5 năm1925 là một cựu quản lý và cầu thủ chơi vị trí bắt bóng tại Liên đoàn Bóngchày Mỹ, hầu như trong suốt sự nghiệp của mình chơi cho đội New YorkYankees. Anh là một trong bốn cầu thủ đạt danh hiệu Cầu thủ Giá trị nhất củaLiên đoàn Bóng chày Mỹ ba lần, và là một trong sáu người quản lý đ㬠đưađội bóng chày Mỹ và Liên đoàn Bóng chày quốc gia Mỹ đến với giải thi đầuquốc tế World Series. Anh được coi là một trong những cầu thủ chơi vị trí bắtbóng giỏi nhất trong lịch sử. Berra cũng khá nổi tiếng với xu hướng dùng từsai nghĩa một cách buồn cười và tách rời ngôn ngữ tiếng Anh để trêu chọcngười khác một cách duyên dáng. Chính xu hướng này của anh là nguồn gốccủa từ Yogiisms chủ nghĩa Yogi. Yogi đã được tạp chí Economist bầu chọndanh hiệu Người ngốc Thông thái nhất trong 50 năm qua vào tháng 1 năm2005. 1. BMW = Bavarian Motor Works, có nghĩa là nhà máy sản xuất ô tô tạibang Bavaria miền nam nước Đức, nguyên gốc tiếng Đức là BayerischeMotorewerke. 2. Ý nói khăn tay bằng vải thông thường sau khi dùng xong lạiđược cho vào túi, như vậy không vệ sinh, khác gì cho bệnh cảm vào túi. Chonên hãy dùng khăn giấy, xong là vứt đi. 3. Người này đồng nhất khăn giấy vớiKleenex nên vẫn gọi đó là cái Kleenex, dù thực tế nó hiệu Scott. Đó là khi mộtdanh từ riêng được sử dụng như một danh từ chung. 1. Philips NVKoninklijke Philips Electronics Royal Philips Electronics tức Côngty Điện tử Hoàng gia Philips, thường được gọi là Philips, là một trong nhữngcông ty điện tử lớn nhất thế giới. Doanh thu năm 2004 của công ty này là30,3 tỷ Euro và số nhân viên là hơn người trên hơn 60 quốc được tổ chức thành một số bộ phận hàng điện tử tiêu dùng Philips,hàng bán dẫn Philips, đèn Philips, các hệ thống máy móc y tế Philips và cácthiết bị gia dụng và chăm sóc cá nhân Philips. 2. Đây là thông tin vào nămcuốn sách được viết. Thực tế hiện nay các công ty dotcom đang sống lại. Côngnghiệp kinh doanh trực tuyến trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam, đang hồisinh cùng các dịch vụ miễn phí. Dịch vụ email Yahoo chẳng hạn, đang phảicạnh tranh gay gắt với dịch vụ thư điện tử mới Gmail của Google. 1. Năm1942, Coca-Cola đã tiến hành chiến dịch quảng cáo có tên “Chỉ có một thứ duynhất giống như Coca-Cola, đó là chính bản thân Coca-Cola. Đó là hàng thật”.The only thing like Coca-Cola is Coca-Cola itself. It’s the real thing”. Năm1970, điệp khúc “hàng thật” trong khẩu hiệu đó được hát trong các đoạnquảng cáo trong khoảng một năm. 1. Marshall McLuhan Herbert MarshallMcLuhan 21/7/1911 – 31/12/1980 là nhà giáo dục, triết gia và học giả người Canada, là giáo sư ngành văn học Anh, phê bình văn học và là nhà lý luận giao tiếp, là một trong những nhà sáng lập ngành sinh thái học truyền thông và hiện là chuyên gia danh dự trong giới những người yêu thích kỹ thuật. 1. Greyhound Greyhound Lines là công ty xe bus vận chuyển hành khách trong nội thị lớn nhất ở Bắc Mỹ có đến điểm đến tại Mỹ. Công ty được thành lập ở Hibbing, bang Minnesota vào năm 1914 và chính thức trở thành Tập đoàn Greyhound năm 1926. Hiện nay, công ty đóng trụ sở chính tại Dallas, bang Texas. Tên và logo công ty lấy theo tên loài chó Greyhound, giống chó chạy nhanh nhất được nuôi để chạy thi trong các cuộc đua chó. 1. Cho đến thời điểm này Yahoo! đã mất vị trí website tìm kiếm thông tin hàng đầu vào tay Google dù đã liên kết với Goolge vào tháng 6 năm 2000. Sự nổi lên nhanh chóng của Google đuợc coi là một hiện tượng trong các công ty dotcom. Google do Larry Page và Sergey Brin sáng lập vào tháng 9 năm 1998. Cuối năm 2000, mỗi ngày có đến 100 triệu yêu cầu tìm kiếm thông tin được thực hiện tại 2. Theo danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất năm 2005 của Interbrand, thương hiệu giá trị nhất trên Internet là eBay đứng thứ 55 trên tổng sắp với giá trị 5,701 tỷ đô-la, trong khi Yahoo! có giá trị thương hiệu là 5,256 tỷ đô-la đứng thứ 58. 3. Câu chuyện thành công của Google mặc dù ra đời sau Yahoo!, Google đang dần chiếm lĩnh vị trí nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm thông tin trực tuyến hàng đầu. Google cũng mới tung ra dịch vụ email miễn phí Gmail cạnh tranh với dịch vụ email của Yahoo!. 1. Sears, Roebuck and Co, công ty bán lẻ hàng đầu ở Mỹ trong suốt thế kỷ 20. Sears bán nhiều loại hàng tiêu dùng, trong đó có đồ dệt may, các thiết bị, dụng cụ, linh kiện ô tô và đồ gia dụng. Công ty này có trụ sở tại Hoffman Estates, Illinois gần Chicago. Tập đoàn Sears Holdings Corporation là hãng bán lẻ lớn thứ ba ở Mỹ, chỉ sau Wal-Mart và The Home Depot. Công ty này thành lập năm 2005 sau khi Sears, Roebuck and Company of Hoffman Estates, Illinois được Tập đoàn Kmart Corporation ở Troy, Michigan mua lại. Trụ sở tập đoàn vẫn tiếp tục đóng tại Hoffman Estates, và tập đoàn vẫn giữ thương hiệu Kmart. Sears Holdings có khá nhiều thương hiệu độc quyền như công cụ Craftsman, các thiết bị Kenmore, pin ô tô DieHard, các vật dụng trang trí nhà cửa có thương hiệu Martha Stewart, quần áo thương hiệu Jaclyn Smith, quần áo thương hiệu Sesame Street, quần áo và đồ trang sức hiệu Thalia Sodiand, quần áo hiệu Lands’ End, quần áo hiệu Route 66, đồ lót hiệu Joe Boxer. 1. Tài sản của một công ty, ngoài tài sản lưu động current assets và tài sản cố định fixed assets còn có tài sản vô hình hay tài sản phi vật thể intangible asset. Đó là tên tuổi của công ty goodwill và là một thứ tài sản có thể đem ra kinh doanhđược. 2. Chaebol = tập đoàn tài phiệt; đây là loại conglomerate tập đoàn đạixí nghiệp của Hàn Quốc, quản lý theo lối gia đình, khống chế nền kinh tếHàn Quốc và phát triển từ việc kế thừa hình thức tập đoàn Zaibatsu tàiphiệt của Nhật độc quyền khống chế nền kinh tế Triều Tiên sau Thế chiến là một khu vực lịch sử định cư của người Semite thuộc miền NamLevant nằm ở phía nam của xứ Judea và Biển Chết, phần lớn ở Negev. Nóđược đề cập trong các hồ sơKinh Thánh là Vương quốc Edom thời kỳ đồ sắt tạithiên niên kỷ 1 TCN. Cựu Thế giới The Old World bao gồm các phần củatrái đất được người châu Âu biết đến trước khi Christopher Columbus trongchuyến hải hành của mình phát hiện ra châu Mỹ vào năm 1492, bao gồmchâu Âu, châu Á và châu Phi một cách tổng thể gọi là đại lục Phi-Á – Âu vàcác đảo bao quanh. Thuật ngữ này được dùng phân biệt với thuật ngữ TânThế giới The New World, gồm cả châu Mỹ. Sephardic Jews / Sephardi Jews/ Sephardim nhóm người Do Thái có tổ tiên sống ở Tây Ban Nha hay Bồ Đào Nha. Những người này bị trục xuất khỏi Tây Ban Nha vào năm 1492 và phải chạy trốn sang các nước Hồi giáo thuộc Đế quốc Ottoman, tạo ra ngôn ngữ của riêng mình chủ yếu là tiếng Tây Ban Nha pha lẫn với một số từ Hebrew. Baron von Rothschild thuộc Gia tộc Rothschild là một gia tộc Do Thái có nguồn gốc từ Frankfurt, Đức. Họ đã tạo nên một đế chế tài chính – ngân hàng tại châu Âu bắt đầu từ cuối thế kỷ 18. Khả Hãn Khan một danh hiệu dành cho những người cai trị và các quan chức ở các vùng Trung Á, Afghanistan và một số quốc gia Hồi giáo khác. Dhimmi là một thuật ngữ lịch sử đối với công dân không phải Hồi giáo sống tại một nhà nước Hồi giáo. Theo nghĩa đen có nghĩa là “người được bảo vệ.” Theo các học giả, quyền lợi của các dhimmis được bảo vệ đầy đủ trong cộng đồng của họ, nhưng trong vai trò là những công dân trong quốc gia Hồi giáo, họ phải chịu những hạn chế nhất định và phải trả thuế jizya. Great Schism Sự chia rẽ chính thức 1054 giữa Chính thống giáo Đông Phương Eastern Orthodox Church và Giáo hội Công giáo Rôma Roman Catholic Church. Mizrahic Jews / Mizrahim nhóm người Do Thái sống trong các cộng đồng ở Trung Đông và Bắc Phi. Gen một đơn vị di truyền được chuyển từ cha mẹ sang con cái và được dùng để xác định một số đặc tính của con cái. Khazars là một dân tộc Turkic bán du mục đã tạo ra một đế chế giữa những năm cuối thế kỷ 7 và thế kỷ 10 650-965. Đế chế Khazars thống trị khu vực rộng lớn kéo dài từ Thảo nguyên Volga-Don đến Đông Crimea và Bắc Caucasus. DNA ty thể mitochondrial DNA – mtDNA. DNA ty thể là cơ sở của nhân tố di truyền ngoài nhân. Châu Phi hạ-Sahara Sub-Saharan Africa về mặt địa lý, là khu vực của lục địa châu Phi nằm ở phía nam của sa mạc Sahara. Y-chromosome nhiễm sắc thể Y. Là một cấu trúc cótổ chức của ADN và protein nằm trong các tế bào. Haplotype là một đại diệncủa DNA nằm dọc theo sợi nhiễm sắc thể. Khazar Khaganate Hãn quốcKazan là tên một liên minh các dân tộc du mục thuộc các dân tộc Turk ở khuvực dãy núi Altai và cũng là tên gọi một hãn quốc hùng mạnh ở Trung Á tronggiai đoạn từ thế kỷ 6 tới thế kỷ 7. Cách ly di truyền genetic các vùng đất thấp các khu vực của Scotland nằm ở phía nam vàphía đông của vùng cao nguyên. Ngôn ngữ Slavic một nhóm các ngôn ngữliên quan khá chặt chẽ của các dân tộc Slavơ và một nhóm nhỏ của các ngônngữ Ấn – Âu, được dùng ở hầu hết các nước Đông Âu, phần lớn các nước vùngBalkan, các bộ phận của Trung Âu và vùng Bắc của châu Á. Anusim là nhữngngười Do Thái, theo luật Do Thái halakha, đã bị buộc phải từ bỏ đạo Do Tháingược lại ý muốn của họ, thường khi buộc phải chuyển đổi sang tôn giáo ngữ này xuất phát từ cụm từ Talmudic “`averah b’ones Hebrewסנואבהריבע”, có nghĩa là “một sự vi phạm bắt buộc”. Krymchaks là một cộng đồtộc – tôn giáo của vùng Crimea bắt nguồn từ các tín đồ nói tiếng Turkic củaRabbinic Judaism. Theo lịch sử họ sống ở gần gũi với người Crimean Karaites là những người thực hành Karaism là hình thức ban đầucủa Do Thái giáo theo mặc khải của Thiên Chúa trong Kinh Torah. KaraiteJudaism từ chối những bổ sung sau này của Tanakh Kinh Thánh Hebrewnhư Khẩu Luật Rabbinic Rabbinic Oral Law và đặt trách nhiệm cuối cùngcủa việc giải thích Thánh Kinh cho từng cá nhân. Turkic Các dân tộc Turkic làmột nhóm các sắc tộc sống ở miền Bắc, Đông, Trung và Tây Á, Tây Bắc TrungQuốc và các vùng của Đông Âu. Do Thái giáo Rabbinic hay Rabbinism là dòngchính của Do Thái giáo từ thế kỷ thứ 6, sau khi Talmud Babylon được quyđiển hóa. Phát triển từ Do Thái giáo Pharisaic, Do Thái giáo Rabbinic dựatrên niềm tin rằng tại núi Sinai, Moses đã nhận được từ Thiên Chúa “TorahViết”, cùng với lời giải thích bằng miệng, được gọi là “Torah Nói” mà Mosesđã truyền lại cho mọi người. Do Thái giáo Karaite hay Karaism là một phongtrào của người Do Thái đặc trưng bởi sự công nhận Tanakh là thẩm quyềnpháp lý tối cao duy nhất trong Halakha và thần học. Đó là khác biệt của DoThái giáo Karaite với Do Thái giáo Rabbinic. Do Thái giáo Rabbinic coi TorahNói, như đã hệ thống hóa trong Talmud và các văn bản tiếp theo, là nhữnggiải thích có thẩm quyền của Torah. Còn Do Thái giáo Karaite giữ thái độ rằngtất cả các giới răn mà Thiên Chúa truyền lại cho Moses đã được ghi nhậntrong Torah Viết mà không cần bổ sung hoặc giải thích của Torah Nói. Kếtquả là, người Do Thái Karaite không chấp nhận các truyền thống truyềnmiệng trong Talmud và các văn bản khác. Châu Phi Hạ Sahara Sub-SaharanAfrica về mặt địa lý, là phần lục địa châu Phi nằm ở phía nam của sa mạcSahara. Về mặt chính trị, nó bao gồm tất cả các nước châu Phi toàn bộ haymột phần nằm ở phía nam của sa mạc Sahara ngoại trừ Sudan. Đế chếSonghai Songhai Empire là quốc gia Songhai đã thống trị Tây Sahel trongthế kỷ 15 và 16. Sahel là vùng khí hậu sinh thái và địa sinh học của quá trìnhchuyển đổi ở châu Phi giữa sa mạc Sahara ở phía bắc và Sudanian Savanna ởphía nam. Do Thái giáo quy phạm normative Judaism theo truyền thống,việc thực hành Do Thái giáo được dành cho việc nghiên cứu Kinh Torah vàchấp hành các luật lệ và điều răn. Trong Do Thái giáo quy phạm, Torah vàluật Do Thái là không thay đổi, nhưng cách diễn giải của luật là cởi mở được coi là một mitzvah giới luật để nghiên cứu và hiểu luật. The SyrianMalabar Nasrani là một nhóm ethno-religious từ Kerala, Ấn Độ. Nó ám chỉnhững người đã trở thành Kitô hữu ở bờ biển Malabar trong những ngày đầucủa Kitô giáo, bao gồm cả người bản địa và người Do Thái Diaspora ở gọi Nasrani được cho là xuất phát từ tên Nazarét được sử dụng bởi cácKitô hữu Do Thái cổ xưa ở vùng Cận Đông đã tin vào thiên tính của ChúaJesus, nhưng vẫn bám víu vào rất nhiều các nghi lễ Mosaic. Nhiễm sắc thể YAaron Y-chromosomal Aaron là tên được đặt cho giả thuyết tổ tiên chunggần đây nhất của nhiều người trong tầng lớp tư tế Do Thái Jewish priestlycaste theo phụ hệ được gọi là Kohanim số ít là “Kohen”, “Cohen”, hoặcKohane. Theo Kinh Torah, tổ tiên này được xác định là Aaron, anh em traicủa Moses. Do đó, tổ tiên chung gần đây nhất theo giả thuyết được đặt tên là“nhiễm sắc thể Y Aaron”, tương tự với “nhiễm sắc thể Y Adam”. Amerindianlà bất kỳ thành viên của các dân tộc sống ở Bắc hay Nam Mỹ trước khi ngườichâu Âu đến. Sabra Hebrew רבצ là một từ lóng không chính thức dùng đềchỉ người Do Thái Israel sinh ra tại Israel. Sephardic Haredim là những ngườiDo Thái gốc Sephardi và Mizrahi theo Do Thái giáo Heradi. MosesMendelssohn 1729-1786 là một triết gia Do Thái Đức, là người đã khởinguồn Haskalah. Yishuv là tên gọi cộng đồng người Do Thái ở Vùng đất Israelgiữa những năm 1880 và 1948, khi Israel tuyên bố trở thành một nhà nướcđộc lập. Cộng đồng Do Thái Yishuv đóng vai trò quan trọng trong việc đặt nềnmóng cho một Nhà nước Israel đã được trù liệu. Trong khi truyền thống vàlịch sử Do Thái là lớp nền móng đầu tiên trong việc định hình Nhà nước Israelhiện đại, Yishuv là lớp thứ hai. Con đường này được cho là bắt đầu từ nơiChúa Jesus bị xét xử tới nơi Người bị đóng đinh và chôn cất tại đồi trong tiếng Hebrew có nghĩa là tiên phong. Hindu đề cập đến bất cứ aitự coi mình như văn hóa, sắc tộc hoặc tôn giáo gắn liền với các khía cạnh củaẤn Độ giáo Hindusm. Intifada phong trào nổi dậy của người Palestinechống lại Israel. Um Kulthoum một ca sỹ, nhạc sỹ và nữ diễn viên điện ảnh AiCập nổi tiếng quốc tế trong những năm 1920-1970. Trong ý nghĩa chính củanó, mitzvah trong tiếng Hebrew đề cập đến giới luật và những điều răn củaChúa. Nó được sử dụng trong Do Thái giáo Rabbinic để nói đến 613 điều răntrong Torah ở núi Sinai và cộng thêm bảy điều răn khác đặt ra sau đó, tổng sốlà 620. Aggadah đề cập đến văn bản chú giải không mang tính pháp lý trongvăn học cổ điển của giáo đoàn Do Thái giáo, đặc biệt được ghi lại trongTalmud và Midrash. Midrash là một phương pháp giải thích những câuchuyện Kinh Thánh vượt ra ngoài những chắt lọc đơn giản của giáo lý tôngiáo, pháp lý, hoặc đạo đức. Những giải thích này được các Rabbi điền vàonhững “khoảng trống” được tìm thấy trong Kinh Torah. Beatnik là một khuônmẫu truyền thông thịnh hành trong suốt những năm 1950 đến giữa nhữngnăm 1960, trưng bày những khía cạnh nông cạn của phong trào văn hóa Beattrong những năm 1950. Định cư Pale The Pale of Settlement là thuật ngữđược đặt cho một khu vực của Đế quốc Nga, trong đó người Do Thái đượcphép thường trú, còn vượt qua đó thì bị cấm. Nickelodeon rạp chiếu phimnhỏ, vé năm xu, thịnh hành ở Mỹ trong những năm 1905-1915. Miriam là chịgái của Moses và Aaron, và là con gái duy nhất của Amram và Jochebed. Bà làmột tiên tri và xuất hiện đầu tiên trong Sách Xuất Hành trong Kinh ThánhHebrew. Deborah là một tiên tri của Thiên Chúa của Israel, Thẩm phán thứ tưcủa Israel thời tiền quân chủ, cũng là một chiến binh và là vợ của Lapidoththeo Sách Thẩm Phán. Là nữ thẩm phán duy nhất được đề cập trong KinhThánh, Deborah dẫn đầu cuộc phản công thành công chống lại các lực lượngcủa Jabin – Vua Canaan – và chỉ huy quân đội của ông là Sisera. Câu chuyệnđược kể lại trong chương 4 Sách Thẩm Phán. Amidah cũng gọi là ShmonehEsreh 18“ ,הרשע הנמש lời cầu nguyện”, là kinh cầu nguyệnchính của nghi lễ Do Thái giáo. Người Do Thái giáo cầu nguyện Amidah tại mỗi trong ba lễ cầu nguyện trong một ngày điển hình buổi sáng, buổi chiều, và buổi tối. Bức tường Âm thanh chính là tốc độ của âm thanh truyền trong không khí, khoảng 336m/s. Khi tốc độ của một vật di chuyển trong không khí từ thấp hơn, tăng dần đến mức đạt và vượt tốc độ này thì người ta nói rằng nó đã vượt qua “bức tường âm thanh”. Indie rock là một thể loại nhạc alternative Alternative rock có nguồn gốc từ Vương quốc Anh trong những năm 1980. Haggadah là một văn bản Do Thái quy định thứ tự của bữa ăn tối trong ngày lễ Vượt Qua. Shtetls là những thị trấn nhỏ với dân số Do Thái lớn tồn tại ở Trung và Đông Âu trước Holocaust. Arcade hành lang có mái che với các cửa hàng và quầy ở hai bên. Mesopotamia vùng Lưỡng Hà nằm giữa hai con sông Euphrates và Tigris, ngày nay bao gồm lãnh thổ Iraq, Kuwait, Đông Bắc Syria, và phần nhỏ của Đông Nam Thổ Nhĩ Kỳ và Tây Nam Iran. Đây được coi là “cáinôi của văn minh” nhân loại. Đế quốc La Mã Roman Empire thế kỷ 1 TCN– thế kỷ 5, 6 CN là một đế quốc lớn nhất trong lịch sử thế giới bao gồm lãnh thổ các quốc gia bao quanh Địa Trung Hải ngày nay của châu Âu, châu Phi và châu Á. Ba thành phố lớn của nó là Rome thuộc Ý, Alexandria thuộc Ai Cập và Antioch thuộc Thổ Nhĩ Kỳ. Năm 285, Hoàng đế Diocletianus phân chia Đế chế thành Đế quốc Tây La Mã Western Roman Empire và Đế quốc Đông La Mã Eastern Roman Empire. Đế quốc Tây La Mã kéo dài đến năm 476; còn Đế quốc Đông La Mã còn có tên gọi khác là Đế quốc Byzantine kéo dài đến năm 1453. Aliyah là sự nhập cư của người Do Thái từ các cộng đồng Diaspora về lại Vùng đất Israel. Palestine trong thế kỷ thứ nhất, Đế chế La Mã đánh bại dân tộc Judea phá hủy Đền Thờ Jerusalem và đầy ải hàng trăm nghìn người Do Thái. Để xóa tất cả ký ức về xứ Judea, Rome đổi tên Judea thành Palestine’ theo tên kẻ thù của người Do Thái trong Kinh Thánh – Philistines – là dân tộc đã từng định cư dọc theo bờ biển xứ Canaan. Về sau, người phương Tây gọi Đất Thánh Do Thái-Kitô giáo là Palestine. Dân tộc Ảrập đã không chấp nhận rộng rãi tên Palestine’ cho đến thế kỷ 20. Plato 424/423 TCN – 348/347 TCN Triết gia Hy lạp cổ đại. Aristotle 384 TCN – 322 TCN Triết gia Hy lạp cổ đại. Học trò của Plato. Jehovah trong Kinh Thánh Torah, Jehovah là tên riêng của Thượng Đế, như đã mặc khải cho Moses trên núi Sinai. xem Câu chuyện Do Thái lịch sử thăng trầm của một dân tộc Noah theo Sách Sáng Thế, ông Noah đóng con tàu lớn mà ngày nay gọi là tầu Noah để tự cứu ông và gia đình, bảo tồn thế giới động vật, thực vật khỏi bị diệt vong bởi trận trừng phạt đại hồng thủy của Thiên Chúa. Mari Letters là một bộ sưu tập các thư từ hoàng gia từ Mari, một thành phố cổ trên sông Euphrates. Amarna Letters thư từ ngoại giao, trên bảng đất sét, chủ yếu giữa chính quyền Ai Cập và đại diện của họ ở Canaan và Amurru trong khoảng thời gian những năm 1300 TCN. Semitic nhóm các ngôn ngữ có liên quan với nhau được nói bởi 470 triệu người tại Tây Á, Bắc Phi và Sừng châu Phi. Chúng là một nhánh của họ ngôn ngữ Phi – Á. Ngôn ngữ Semitic được nói nhiều nhất hiện nay là tiếng Ảrập, Amharic, Hebrew, Tigrinia và Aramaic. Babylon một thành quốc của Lưỡng Hà cổ đại, nằm ở Al Hillah, tỉnh Babil, Iraq, khoảng 85km về phía nam thủ đô Baghdad Iraq. Pharaoh tước hiệu của vua Ai Cập cổ đại. Mặc khải một từ thần học hay được dùng trong Kitô giáo, có nghĩa là vén mở ra bức màn bí mật để cho thấy một điều gì đó. Ba Tư Persia một quốc gia cổ ở phía tây nam châu Á, nay là Iran. Jericho thành cổ nằm gần Bờ Tây của sông Jordan. Về mặt địa lý, Transjordan gồm các khu vực phía đông của sông Jordan, bao phủ phần lớn Jordan ngày nay. Xức dầu anointing diễn tả hành động xoa dầu trên cơ thể, hay đổ dầu lên đầu nhằmmột mục đích nào đó. Sự xức dầu bao gồm nhiều mục đích và ý nghĩa khácnhau. Trong thời Cựu ước, xức dầu được xem là một nghi thức quan trọngnhằm xác chứng rằng người được xức dầu được Đức Chúa Trời chỉ định để thihành một sứ mệnh đặc biệt. Samaritans là một nhóm sắc tộc-tôn giáo củaLevant, hậu duệ của cư dân Semitic cổ của khu vực. Đế quốc ByzantineByzantine Empire 330-1453 còn gọi là Đế quốc Đông La Mã, đóng đô ởConstantinople nay là Istanbul, thủ đô của Thổ Nhĩ Kỳ. Gnosticism ThuyếtNgộ Đạo từ tiếng Hy Lạp cổ đại gnostikos γνικ, “học”, từ Gnosisγνι, kiến thức mô tả một tập hợp các tôn giáo cổ xưa xa lánh thế giới vậtchất – mà họ xem như được tạo bởi các đấng tạo hóa – và chấp nhận thế giớitâm linh. Thời Trung cổ giai đoạn giữa sự sụp đổ của Đế quốc La Mã và sựtrỗi dậy của các quốc gia châu Âu hiện đại, tức là từ thế kỷ 5 kéo dài đến thếkỷ 15. Levant là một thuật ngữ lịch sử địa lý đề cập phỏng chừng đến một khuvực rộng lớn ở Tây Nam Á bao bọc bởi dãy núi Taurus của Anatolia ở miềnBắc, Biển Địa Trung Hải ở phía tây, và sa mạc miền Bắc Ảrập và Mesopotamiaở phía đông. Một số các quốc gia hoặc các bộ phận của các quốc gia nằm trong khu vực Levant là Cyprus, Ai Cập, Iraq, Israel, Jordan, Lebanon, Palestine, Syria, Thổ Nhĩ Kỳ. Đôi khi bán đảo Sinai cũng được bao gồm, mặc dù phần nhiều được coi là một vùng trung gian, ngoại biên tạo thành một cầu nối giữa Levant và Bắc Ai Cập. Aramaic thuộc cận họ Semitic, nằm trong họ ngôn ngữ Phi – Á Afro-asiatic. Tiếng Aramaic là một phần trong nhóm ngôn ngữ Tây-Bắc Semitic, trong nhóm này còn có các ngôn ngữ Canaanite như tiếng Hebrew và tiếng Phoenicia. Aramaic là ngôn ngữ chính của xứ Syria. Bộ Luật Do Thái Hebrew הָכָלהֲ , Sephardic halaχa; phiên âm như halacha hoặchalachah hoặc halocho Ashkenazic haloχo là tập hợp các luật tôn giáo của người Do Thái có nguồn gốc từ Torah Viết và Torah Nói. Bao gồm 613 điều răn, luật Talmudic và Rabbinic, các phong tục và truyền thống biên dịch trong Shulchan Aruch thường được gọi là “Code of Jewish Law” – “Bộ Luật Do Thái”. Bán đảo Iberia nằm ở cực tây nam châu Âu, được bao quanh bởi Địa Trung Hải về hướng đông và nam, và bởi Đại Tây Dương về hướng tây và bắc. Dãy núi Pyrenees làm thành biên giới đông bắc của bán đảo. Gibraltar, điểm cực nam của bán đảo, được ngăn cách với châu Phi bởi eo biển cùng tên. Đây là bán đảo lớn nhất châu Âu với diện tích Bán đảo Iberia gồm có các quốc gia và vùng lãnh thổ Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Andorra và Gibraltar. Sephardi Jews hay Sephardic jews hay Sephardim nhóm người Do Thái có tổ tiên sống ở Tây Ban Nha hay Bồ Đào Nha. Ashkenazi Jews hay Ashkenazic Jews hay Ashkenazim nhóm người Do Thái gốc Đức sống trong các cộng đồng ở Trung và Đông Âu mà hiện nay là miền Bắc nước Pháp, Đứcvà Thụy Sỹ. Bán đảo Balkan là một khu vực địa lý của khu vực Đông Nam châuÂu. bao gồm toàn bộ hoặc một phần của Albania, Bosnia và Herzegovina,Bulgaria, Croatia, Hy Lạp, Kosovo, Cộng hòa Macedonia, Montenegro, Serbia,Slovenia, và phần châu Âu của Thổ Nhĩ Kỳ. Novorossiya là một thuật ngữ lịchsử của Đế chế Nga biểu thị một khu vực phía bắc của Biển Đen nay là mộtphần của Ukraina. Đế quốc Ottoman còn gọi là Turkish Empire – Đế quốcThổ Nhĩ Kỳ theo lịch sử. Mizrahi là những người Do Thái đến từ Trung Đôngvà Bắc Phi. Zionist Người theo Chủ nghĩa Phục quốc Do thái Xem thêm ởchương Sinh tố, vitamin E. Cơ thể chỉ dự trữ chất béo. * Enzyme là nhữngchất xúc tác sinh học có bản chất là protein. Chúng xúc tác cho hầu hết cácphản ứng chuyển hóa diễn ra trong cơ thể sống. Nấu thức ăn tảng thịt lớnhoặc heo, bò, gà, vịt còn nguyên con nhờ nhiệt khô của ngọn lửa hay trong lònướng. Giống như nướng bỏ lò nhưng nhiệt độ cao hơn nhờ hơi nóng khô củalò nướng. Theo cách này, một lượng mỡ rất lớn vẫn còn ở dưới lớp da. Nấu đồăn lâu với nhiệt khô do tác dụng chuyển nhiệt trong lò nướng. Thức ăn đượcsắp trên khay rồi đặt trong không khí nóng và khô của lò nướng. Phải phết bơ,dầu để tránh dính khay và làm ẩm thức ăn. Cách này vẫn làm cho món ăn cónhiều dầu mỡ. Xào áp chảo là nấu những miếng thức ăn nhỏ và mỏng thậtnhanh với nhiệt độ cao, một chút dầu mỡ Thức ăn thái mỏng tiếp xúc trựctiếp với nguồn nhiệt, để cho mỡ chảy ra khỏi thức ăn. Kem là phần chất béođược tách ra từ sữa. Thành phần dinh dưỡng của kem bao gồm 87% chất béo,6% chất đạm và 7% đường. Đây là loại chất béo bão hòa 1. Quan điểm chorằng hai quy trình khác này cùng tồn tại đã được đưa ra bởi Henry Mintzbergvà James Waters trong nghiên cứu kinh điển của họ “Of Strategies, Deliberateand Emergent,” Strategic Management Journal 6 1985 257. Giáo sư RobertBurgelman của Đại học Stanford là học giả xuất sắc trong lĩnh vực này, vànhiều nghiên cứu của ông đã được trích dẫn trong chương này. Hai nghiêncứu quan trọng nhất của ông là “Intraorganizational Ecology of StrategyMaking and Organizational Adaptation Theory and Field Research,”Organization Science 2, no. 3 August 1991 239–262; và “Strategy as Vectorand the Inertia of Coevolutionary Lock-in,” Administrative Science Quarterly47 2002 325–357. Cuốn sách mới đây của Burgelman là Strategy Is DestinyNew York Free Press, 2002 đã tóm tắt rất nhiều phát hiện của ông. Các giáosư Rita McGrath và Ian MacMillan của Trường kinh doanh Columbia vàtrường Wharton cũng đã nghiên cứu những vấn đề này. Chúng tôi thấy bàiviết “Discovery-Driven Planning” Harvard Business Review, July–August1995 của họ đặc biệt hữu ích trong việc tìm hiểu quá trình phát triển chiếnlược nào là thích hợp trong từng hoàn cảnh. Cuối cùng, chúng tôi cũng họchỏi rất nhiều từ công trình của Giáo sư Amar Bhide, The Origin and Evolutionof New Business Oxford and New York Oxford University Press, 2000. and Waters, “Of Strategies,” 258. 3. Điều này cũng là khởi nguồncủa phương pháp tiếp cận truyền thống về cách xây dựng chiến lược “đúngđắn”. Thông thường, các học giả kinh doanh đã áp dụng cách tiếp cận “hoặc-hoặc” trong quá trình xây dựng chiến lược, như đã được trình bày ở nhữnglần tranh luận vô hình giữa Henry Mintzberg “từ dưới lên” và Igor Ansoff“từ trên xuống” trong cuốn Strategic Management Journal vol. 11, 1990, andvol. 12, 1991. 4. Andrew Grove, Only the Paranoid Survive New YorkDoubleday, 1996, 146. 5. Các giáo sư hàng đầu thế giới Joseph L. Bower củaTrường Kinh doanh Harvard và Giáo sư Robert Burgelman của TrườngStanford đã mô tả các nguồn lực được phân bổ như thế nào để chống lại sựđầu tư cạnh tranh trong các cấp của tổ chức. Xem Joseph L. Bower, Managingthe Resource Allocation Process Boston Harvard Business School Press,1970; và Robert A. Burgelman and Leonard Sayles, Inside CorporateInnovation New York Free Press, 1986. 6. Hiệu quả mà bộ lọc gây ra chochiến lược của công ty có thể rất sâu sắc. Ví dụ, tập đoàn 3M là một trongnhững công ty sáng tạo nhất trong lịch sử cận đại về khả năng áp dụng nềntảng công nghệ cốt lõi cho một loạt các ứng dụng cho thị trường. Mặc dù tất cảsản phẩm mới cần đáp ứng mục tiêu lợi nhuận tương đối cao, công ty cũngnên tập trung vào những phân khúc thị trường nhỏ và bình dân hơn, đồngthời ngăn chặn tất cả trừ một số ít hàng hóa để đưa vào thị trường đại Sự kiện này được ghi chép trong Robert A. Burgelman, “Fading Memories A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,”Administrative Science Quarterly 29 1994 24–56; và Grove, Only the Paranoid Survive. 8. EPROM là bộ nhớ truy cập dữ liệu có thể xóa và lập trình được. Cũng giống như bộ vi xử lý, dòng sản phẩm EPROM của Intel cũng là kết quả của chiến lược phát sinh chứ không phải chiến lược cẩn trọng. Xem Burgelman, “Fading Memories”. 9. Có nhiều nguyên nhân các nhà quản lý cấp cao liên tục đầu tư vào DRAM. Lấy ví dụ, nhà quản lý tin rằng DRAM là “bộ điều khiển công nghệ” và việc giữ vững sự cạnh tranh của DRAM là cần thiết để tiếp tục cạnh tranh trong dòng sản phẩm khác. 10. Grove, Only the Paranoid Survive. 11. Bộ vi xử lý là một công nghệ mang tính đột phá thị trường mới đã được đưa vào nhiều ứng dụng mà trước đây không khả thi, với cùng quy mô và chi phí của các bảng mạch dây in lớn được sử dụng trong các máy tính thời điểm đó. Tuy nhiên, so với mô hình kinh doanh của Intel, bộ vi xử lý là một cải cách bền vững. Sản phẩm này đã giúp Intel kiếm thêm nhiều tiền hơn và do đó nguồn tài nguyên cũng được phân bổ dễ dàng hơn. Điềunày minh họa một nguyên tắc rất quan trọng – phá vỡ chỉ có thể được diễnđạt trong mối tương quan với mô hình kinh doanh của công ty với đối thủcạnh tranh của họ. 12. Bằng chứng xác thực cho điều này được thảo luậntrong Amar Bhide, The Origin and Evolution of New Businesses New YorkOxford University Press, 2000. 13. Mintzberg and Waters, “Of Strategies,”271. 14. Trong một loạt phát biểu và bài báo, Tiến sĩ John Seeley Brown đãđưa ra quan điểm này – đó là rất khó để dự đoán trước làm thế nào mọi ngườisẽ sử dụng các công nghệ đột phá có thể thay đổi cách sống và làm việc củahọ. Chúng tôi khuyên các bạn đọc nên tìm hiểu tất cả những bài viết của Tiếnsĩ Brown. Ông đã gây ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy của chúng ta. Ví dụ, xemJ. S. Brown, ed., Seeing Differently Insights on Innovation Boston HarvardBusiness School Publishing, 1997; J. S. Brown, “Changing the Game ofCorporate Research Learning to Thrive in the Fog of Reality,” trongTechnological Innovation Oversights and Foresights, eds. Raghu Garud,Praveen Rattan Nayyar, and Zur Baruch Shapira New York CambridgeUniversity Press, 1997, 95–110; và J. S. Brown and Paul Duguid, The SocialLife of Information Boston Harvard Business School Press, 2000. 15. Mộtquan điểm quan trọng được gọi là “sự phụ thuộc nguồn lực” khẳng định rằngcác đối tượng bên ngoài tổ chức đã kiểm soát những điều mà tổ chức có hoặckhông thể làm. Các đối tượng ấy – khách hàng và nhà đầu tư – đã cung cấpcho tổ chức các nguồn lực mà nó cần để phát triển mạnh. Nhà quản lý khôngthể làm những việc mà không phục vụ lợi ích của các đối tượng ấy, hoặc là họsẽ giữ lại các nguồn lực của mình và công ty sẽ ngừng hoạt động. Xem JeffreyPfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations AResource Dependence Perspective New York Harper & Row, 1978. Cuốn TheInnovator’s Dilemma đã dành rất nhiều không gian để bàn bạc về vấn đề nàyvà lưu ý rằng cơ chế quản lý sự thay đổi bề mặt của sự phụ thuộc nguồn lực làđể tạo ra các tổ chức có thể là dựa vào các nhà cung cấp khác, người đề cao cácsản phẩm đột phá. 16. Nhà xã hội học Arthur Stinchcombe đã viết nhiều vềtầm quan trọng của điều kiện ban đầu trong việc xác định hệ quả của cácquyết định và sự kiện. 17. Clayton Christensen, “Materials Technology Corp.,”Case 9-694-075 Boston Harvard Business School, 1994; and ClaytonChristensen, “Linking Strategy and Innovation Materials Technology Corp.,”Case 9-696-082 Boston Harvard Business School, 1996. 18. Đối vớiChristensen, nghiên cứu những vấn đề này đã chỉ rõ rằng công nghệ của MTClà một cải cách bền vững đột phá công ty đã cố gắng để đưa sản phẩm tốt hơnvào những thị trường được thiết lập sẵn, và công nghệ đột phá kéo theo sựphụ thuộc sâu rộng lẫn nhau trong phát triển và thiết kế sản phẩm. MTC đãđưa ra rất nhiều quyết định sai lầm như đã được mô tả trong cuốn sách này –và kết quả là mặc dù công ty vẫn sống sót và có lợi nhuận nhưng họ đã gặpphải rất nhiều gian truân. 19. Xem Rita Gunther McGrath and Ian “Discovery-Driven Planning,” Harvard Business Review, July–August 1995, 44–56. Các giáo sư McGrath và MacMillan đã viết những điềurất hữu ích về kiểm soát việc thành lập các doanh nghiệp mới, đại diện là bàibáo này. Chúng tôi khuyến khích bạn tìm đọc chúng ở văn phòng tạiColumbia hoặc Wharton để có thêm nhiều ý tưởng hay. Trong những bài viếtđó, họ sử dụng thuật ngữ “Lập kế hoạch dựa trên nền tảng”. Thay vào đó,chúng tôi gọi đây là “lập kế hoạch chiến lược thận trọng” để thống nhất với hệthống thuật ngữ được sử dụng ở những nơi khác trong chương này. tôi lo ngại rằng một khi các công ty đầu tư mạo hiểm đã bị lấn át bởicác nhà phân tích ít kinh nghiệm, những người chỉ biết về chiến lược cẩntrọng trong các khóa học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của mình, họ cần nhiềubằng chứng và dữ liệu chặt chẽ hơn nữa để có thể chứng minh một chiến lượclà đúng đắn. Sau đó họ gây áp lực lên các đội quản lý của một loạt công ty để“thực hiện”. Họ chỉ trở lại một chế độ cẩn trọng ban đầu khi nhà đầu tư chitiêu hoang phí và những nhà quản lý sáng lập bị sa thải, và không có sự lựachọn nào khác ngoài việc tìm kiếm một chiến lược khả thi thông qua các quytrình phát sinh. 21. Chúng tôi lo ngại rằng một khi các công ty đầu tư mạohiểm đã bị lấn át bởi các nhà phân tích ít kinh nghiệm, những người chỉ biếtvề chiến lược cẩn trọng trong các khóa học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh củamình, họ cần nhiều bằng chứng và dữ liệu chặt chẽ hơn nữa để có thể chứngminh một chiến lược là đúng đắn. Sau đó họ gây áp lực lên các đội quản lý củamột loạt công ty để “thực hiện”. Họ chỉ trở lại một chế độ cẩn trọng ban đầukhi nhà đầu tư chi tiêu hoang phí và những nhà quản lý sáng lập bị sa thải, vàkhông có sự lựa chọn nào khác ngoài việc tìm kiếm một chiến lược khả thithông qua các quy trình phát sinh. 1. Nhiều cuốn sách được viết về khó khăntrong việc kết hợp đồng tiền đúng với cơ hội hợp lý. Ba cuốn theo chúng tôi làhữu ích trong số đó Mark Van Osnabrugge and Robert J. Robinson, AngelInvesting Matching Startup Funds with Startup Companies The Guide forEntrepreneurs, Individual Investors, and Venture Capitalists San FranciscoJossey-Bass, 2000; David Amis and Howard Stevenson, Winning Angels TheSeven Fundamentals of Early-Stage Investing London Financial TimesPrentice Hall, 2001; và Henry Chesbrough, Open Innovation The NewImperative for Creating and Profiting from Technology Boston HarvardBusiness School Press, 2003. 3. Trong ngôn ngữ của tác giả và nhà đầu tưmạo hiểm Geoffrey Moore, đây là khi “cơn lốc” xuất hiện. Xem Geoffrey Inside the Tornado New York HarperBusiness, 1995 và Living on theFault Line New York HarperBusiness, 2000. 4. Một lần nữa chúng tôi chỉdẫn độc giả đến nghiên cứu tình huống dài như một cuốn sách xuất sắc củagiáo sư Stanford Robert Burgelman về quy trình phát triển và thực hiện chiếnlược ở Intel, Strategy Is Destiny New York Free Press, 2002. Trong bản báocáo đó, Burgelman nhấn mạnh tầm quan trọng khi chiến lược bộ vi xử lý xuấthiện, Andy Grove và Gordon Moore đã tập trung quyết liệt tất cả sự đầu tư củatập đoàn vào chiến lược. 5. Xem Alfred Rappaport and Michael Mauboussin,Expectations Investing Reading Stock Prices for Better Returns BostonHarvard Business School Press, 2001. Chúng tôi đã nhắc đến điểm này trongchương 1, nhưng nó xứng đáng được nhắc lại ở đây. Do thị trường chiết khấutăng trưởng dự báo vào giá cổ phiếu hiện tại, các công ty đạt được những gìnhà đầu tư đã tiên đoán và chiết khấu sẽ chỉ kiếm được tiền trả cho cổ đôngtrung bình. Đúng là trong toàn bộ lịch sử của mình, các công ty tăng trưởng ởtốc độ nhanh hơn cho tiền lãi với cổ đông cao hơn những công ty tăng trưởngchậm hơn. Nhưng những cổ đông cá biệt trong lịch sử nhận thấy nhữngngười có mức lãi trên trung bình mới là những người giữ cổ phần khi thịtrường nhận ra rằng dự đoán của nó về tăng trưởng của công ty là quá thấp. cách giảm chi phí cho phép công ty tạo dòng tiền mạnh hơn điều nhàđầu tư mong đợi tất nhiên cũng tạo ra giá trị cổ đông. Chúng tôi xếp chúngvào cải cách bền vững bởi chúng cho phép các công ty hàng đầu kiếm nhiềutiền hơn theo cách chúng được kết cấu để kiếm tiền. Vì nhà đầu tư thôngthường có thể mong đợi những sự cải thiện năng suất từ bất kỳ công ty nào,tuyên bố của chúng tôi ở đây chỉ đơn giản phản ánh sự thật rằng tạo giá trị cổđông bằng cách vượt qua mong đợi của nhà đầu tư về hiệu suất hoạt độngthường chỉ nâng giá cổ phần lên mức cao hơn nhưng phẳng hơn. Nghiêng độdốc của biểu đồ giá cổ phần lên yêu cầu cải cách đột phá. 7. Điều này thườngđúng trong các tình huống bền vững – điều quan trọng là phải đầu tư quyếtliệt trước khi ra mắt sản phẩm để đảm bảo các kênh được lấp đầy và trang bịnăng lực tồn tại để đáp ứng yêu cầu mong đợi. Nhưng nó không áp dụngtrong các tình huống phá vỡ. 8. Xem Corporate Strategy Board, Stall PointsWashington DC The Corporate Strategy Board, 1998. 9. Đây là chủ đề củamột chuỗi công trình quan trọng của giáo sư Robert Kaplan và đồng nghiệpkhiến họ ủng hộ việc sử dụng một công cụ gọi là Thẻ điểm cân bằng, thay vìnhững báo cáo tài chính, như một cách kiểm tra sức khỏe chiến lược lâu dàicủa tổ chức. Ví dụ, xem Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization Boston Harvard Business School Press, 2001. 10. Khikhẳng định rằng nhà quản lý cần để lý thuyết chỉ dẫn hành động của họ vàđừng chờ tới khi dữ liệu thuyết phục xuất hiện, chúng tôi chắc chắn hy vọngrằng độc giả không diễn giải rằng chúng tôi đang khuyên nhà quản lý “đâmđầu vào tường”. Đánh giá chi tiết hoạt động sản xuất của những doanhnghiệp có danh tiếng, và đưa ra quyết định dựa trên những số liệu đó quantrọng với dịch chuyển lợi nhuận đi lên quỹ đạo bền vững. Khi tham gia vào kếhoạch dựa trên phát hiện cho các dự án kinh doanh phá vỡ mới, việc mô hìnhtài chính hoá các kết quả theo quy ước có thể giúp người lập kế hoạch hiểu giảđịnh nào là quan trọng nhất. Những quyết định tác động bởi lý thuyết trongtrường hợp của chúng tôi bắt nguồn từ niềm tin rằng lý thuyết vững chắc cóthể giúp nhà lãnh đạo gắn ý nghĩa chiến lược cho những con số mà bìnhthường sẽ bỏ lửng. 11. Như đã khám phá trong chương 6, chúng tôi hy vọngrằng giáo dục quản lý tại chỗ, một phá vỡ thị trường mới, sẽ là ngành côngnghiệp đơn thể riêng rẽ nơi khả năng tạo lợi nhuận hấp dẫn khó có khả năngnằm trong việc thiết kế và hệ thống các khóa học. Tuy vậy hầu hết các trườngkinh doanh đều đang cố gắng cạnh tranh trong thị trường này bằng cách thiếtkế và phân phối các khóa học giáo dục lãnh đạo cho các tập đoàn lớn. Theoquan điểm của chúng tôi, các trường kinh doanh cần bổ sung rất nhiều lýthuyết. Thay vì chỉ đưa ra các tình huống và bài viết, chiến lược tốt hơn cho họlà tạo ra các môđun giáo trình giá trị gia tăng cho phép hàng chục nghìn nhàđào tạo tập hợp được nội dung đào tạo thuyết phục giúp nhân viên hiểu đượcđiều họ cần học, học khi nào và ở đâu. Các nhà đào tạo này cũng cần biết cáchgiảng dạy thật thuyết phục và hấp dẫn khiến không một học viên nào muốnquay lại học trường kinh doanh nữa. Nếu lịch sử là kim chỉ nam, nếu đơn vịxuất bản của các trường kinh doanh làm được điều này, thì họ sẽ có tác độngrộng hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn nhiều so với những tổ chức giảngdạy tại nhà trường. 12. Có rất nhiều tài liệu đánh giá năng lực của các hoạtđộng thâu tóm và sáp nhập, và điều ngạc nhiên là chúng rất tối nghĩa. Nhiềunghiên cứu đã tiết lộ rằng nhiều, và có thể hầu hết, các thương vụ sáp nhậpđều phá hỏng giá trị của công ty bị thôn tính; ví dụ xem Michael Porter “FromCompetitive Advantage to Competitive Strategy,” Harvard Business Review 65,no. 3 1987, 43–59, and J. B. Young, “A Conclusive Investigation into theCausative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers,” in Handbook ofMergers, Acquisitions, and Buyouts, ed. S. J. Lee and R. D. ColmanEnglewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1981, 605–628. Trong điều kiện tốtnhất, người thắng cuộc duy nhất có vẻ là những người bán; ví dụ xem G. J. A. Brickley, and J. M. Netter, “The Market for Corporate ControlThe Empirical Evidence Since 1980,” Journal of Economic Perspectives 21988 21–48, and M. C. Jensen and R. S. Ruback, “The Market for CorporateControl The Scientific Evidence,” Journal of Financial Economics 11 19835–50. Ngay cả khi những mục tiêu thôn tính được “tuyển chọn” từ quan điểmchiến lược thong thường thì vẫn có bằng chứng quan trọng chỉ ra rằng nhữngkhó khăn trong thực hiện có thể làm trật bánh nhận thức bất cứ thứ gì đượccoi là lợi ích; ví dụ xem Anthony B. Buono and James L. Bowditch, TheHuman Side of Mergers and Acquisitions Managing Collisions BetweenPeople, Cultures, and Organizations San Francisco Jossey-Bass, 1988, andD. J. Ravenscraft and F. M., “The Profitabiliy of Mergers,” InternationalJournal of Industrial Organization 7 1989 101–116. 13. Chúng tôi muốnnhấn mạnh rằng thông điệp của chúng tôi không phải là sự thôn tính có thểgiải quyết vấn đề tăng trưởng của công ty. Như chúng tôi đã lưu ý, ngay cảmột vụ thôn tín các doanh nghiệp trưởng thành thành công cũng không thayđổi được quỹ đạo tăng trưởng của một tập đoàn – nó chỉ đặt doanh thu tậpđoàn ở vị trí cao hơn nhưng bằng phẳng hơn. Vào cuối những năm 1990,Cisco theo đuổi một chiến lược thôn tính rất khác với những gì chúng tôi đãmô tả ở việc kinh doanh MDD của J&J. Bộ định tuyến chuyển dữ liệu củaCisco đã tạo ra làn sóng phá vỡ đối đầu với Lucent và Nortel, những công tysản xuất thiết bị chuyển mạch cho ngành điện thoại. Hầu hết các vụ thôn tínhcủa Cisco đều là bền vững đối với mô hình kinh doanh và vị trí trên thị trườngcủa họ, theo nghĩa chúng giúp công ty dịch chuyển lên thị trường cao cấp tốthơn và nhanh hơn. Chúng không làm nên nền tảng cho những dự án kinhdoanh tăng trưởng phá vỡ mới. 14. Đây là một trong những kết luận trongsách mới của giáo sư Donald N. Sull, Revival of the Fittest Boston HarvardBusiness School Press, 2003. 15. Thực ra, chúng tôi lo ngại rằng đây chính lànguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo cấp cao của Hewlett-Packard kết hợp cácbộ phận kinh doanh của công ty thành một số tổ chức khổng lồ. Rõ ràng làcách tổ chức lại này giúp giảm chi phí. Nhưng theo quan điểm của chúng tôi,nó chỉ làm cuộc chiến của công ty với các giá trị vào thời điểm mà khởi độnglại tăng trưởng là rất quan trọng trở nên tệ hơn. Cùng lúc đó – và đây là lý dotại sao lý thuyết tốt lại quan trọng đến vậy – sự “nhỏ bé” đối đầu với “sự lớnmạnh” không phải là cách phân loại thích hợp khi nghĩ về những lợi ích củanhững vụ sáp nhập này hoặc lợi thế của sự nhỏ bé do chia cắt tổ chức hoặctách rời. Sự hợp nhất có thể giúp tiết kiệm chi phí, nhưng như chúng tôi đãchỉ ra trong chương này, nó có thể làm hỏng giá trị cần có để theo đuổi các cơhội phá vỡ tiềm năng. Các tổ chức nhỏ hơn – hay các tổ chức lớn bị tách rathành chuỗi những tổ chức nhỏ hơn – có thể dễ dàng hơn khi giải quyết thửthách thâu tóm những giá trị thân thiện với phá vỡ, nhưng như chúng tôi đãchỉ ra trong chương 5 và 6, các tổ chức cũng phải đối mặt với nhu cầu phụthuộc về cấu trúc, thường đòi hỏi những tổ chức tích hợp hơn, lớn hơn. Theo quan điểm của chúng tôi, vấn đề không phải là ở chỗ đánh đổi; hay còn gọi là chấp nhận những thỏa hiệp không thể tránh khỏi được, mà là về việc nhận ra tình huống của mình và lựa chọn giải pháp hợp lý cho vấn đề cấp bách Chúng tôi thường xuyên được hỏi một dự án nên được phép thua lỗ bao nhiêu tiền, và sau bao lâu thì nên mong đợi lợi nhuận. Tất nhiên không có quy luật cố định, bởi mức độ phí cố định của mỗi doanh nghiệp khác nhau. Ngành điện thoại di động là ngành kinh doanh tăng trưởng phá vỡ đòi hỏi đầu tư chi phí cố định lớn, và do đó khoản lỗ lớn hơn các ngành khác. Khi đưa ra những lời khuyên này, chúng tôi đơn giản chỉ hy vọng đưa ra cho các nhà lãnh đạo nguyên tắc có tính kim chỉ nam rằng lỗ càng ít thì càng lãi. 17. Kinh nghiệm của Honda được tóm tắt từ trang 153 đến 156 của cuốn The Innovator’s Dilemma. Câu chuyện đó đã được cô đọng từ nghiên cứu tình huống của Evelyn Tatum Christensen và Richard Tanner Pascale, “Honda B,” Case 9-384-050 Boston Harvard Business School, 1983. 18. Tìm kiếm thành công không mong đợi thay vì điều chỉnh những gì chệch hướng từ kế hoạch là một trong những nguyên tắc quan trọng nhất mà Peter F. Drucker dạy trong cuốn sách kinh điển Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới New York Harper & Row, 1985. 19. Xu hướng tập trung lại ngay lập tức vào cốt lỗi khi mọi thứ trở nên tồi tệ, ngay cả khi không có lợi cho những giải pháp lâu dài cho vấn đề làm hỏng cốt lõi, được các nhà tâm lý hành vi gọi là “sự cứng nhắc đe dọa”. Xem thêm chương 4. 20. Kinh nghiệm của Fiore được mô tả cụ thể trong Clayton M. Christensen and Tara Donovan, “Nick Fiore Healer or Hitman? A” Case 9-601-062 Boston Harvard Business School, 2000. 21. Bài thuyết trình của Tiến sỹ Nick Fiore trước sinh viên trường Kinh doanh Harvard, 26 tháng Hai năm 2003. 22. Giáo sư William Sahlman của trường Kinh doanh Harvard đã nghiên cứu hiện tượng đầu tư bong bóng vốn mạo hiểm suốt hai thập kỷ. Ông quan sát thấy khi các nhà đầu tư mạo hiểm kết luận rằng họ cần những vị trí đầu tư mạnh trong một “danh mục”, nhà đầu tư mắc chứng “thiển cận thị trường vốn” – một cách nhìn không cân nhắc tác động mà các khoản đầu tư của các công ty khác ảnh hưởng đến khả năng thành công của khoản đầu tư riêng biệt của mình. Khi những khoản đầu tư mạo hiểm lớn tập trung vào một ngành công nghiệp mà các nhà đầu tư nhận thấy kinh tế học thang biểu dốc và tác dụng kết nối mạnh, các quỹ và công ty mà họ đầu tư vào buộc phải tham gia vào hành vi “chạy đua”. Các công ty tìm cách tiêu mạnh tay trong cuộc đua, bởi tốc độ tiêu tiền tương đối của một công ty và khả năng thực hiện tương đối của họ sẽ quyết định thành công. Sahlman ghi chú rằng một khi một cuộc đua như thế đã bắt đầu, các quỹ mạo hiểm không có lựa chọn nàongoài việc tham gia vào hành vi đó nếu họ muốn tham gia vào danh mục đầutư. Sahlman quan sát thấy giữa những năm 1980 và đầu những năm 1990 –khoảng thời gian theo sau những bong bóng đầu tư đầu tiên – tiền lãi cho đầutư mạo hiểm là con số không. Chúng ta đã nhìn thấy sự suy giảm tương tựtrong lãi mạo hiểm trong những năm tiếp theo cuộc khủng hoảng dotcom vàtruyền thông cuối những năm 1990. 23. Những khoản đầu tư thiếu kiên nhẫnvới lợi nhuận và tăng trưởng rất thích hợp với những giai đoạn sau của bước 1của vòng xoáy, khi công ty cần tập trung vào một chiến lược thắng lợi đã trởnên rõ ràng. Thú vị là Bain Capital, một trong những doanh nghiệp đầu tưthành công nhất trong suốt thập kỷ qua, đã thực hiện cuộc chuyển đổi rất hiệuquả. Ban đầu, Bain đầu tư vào những dự án khá nhỏ. Ví dụ như họ cung cấpvốn ban đầu cho Staples, cửa hàng văn phòng phẩm. Họ đã quá thành công vớiquỹ đầu tiên đến nỗi các nhà đầu tư chỉ đơn giản là đổ thật nhiều tiền vào cácquỹ tiếp theo, trong mức Bain cho phép. Điều nãy có nghĩa là giá trị của côngty thay đổi, và họ không thể ưu tiên các dự án đầu tư nhỏ được nữa. Tuy nhiên,đối lập với hành vi của quỹ mạo hiểm trong bong bóng, Bain ngừng các dự ánđầu tư ở giai đoạn sớm khi họ lớn mạnh hơn. Họ trở thành nhà đầu tư vốn cổphần ở giai đoạn sau, và tiếp tục hoạt động xuất sắc. Theo cách nói của mô hìnhxây dựng lý thuyết mà chúng tôi trình bày trong phần giới thiệu, khi nhữngquỹ đầu tư này tăng trưởng, họ sẽ ở trong những tình huống khác. Nhữngchiến lược dẫn đến thành công trong tình huống này có thể dẫn đến thảm họaở tình huống khác. Bain Capital thay đổi chiến lược khi tình huống thay đổi. Nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm đã không làm vậy. 1. Trong chương này chúng tôi sử dụng cụm từ nhà điều hành cấp cao để chỉ những người ở các vị trí như Chủ tịch hội đồng, Phó Chủ tịch, Giám đốc điều hành, và Chủ tịch. Điều hành cấp cao, những người có thể thực hiện tốt vai trò lãnh đạo mà chúng tôi mô tả trong chương này cần phải có sức mạnh và sự tự tin để tuyên bố rằng những quy tắc nhất định nào của công ty phải tuân theo, trong trường hợp dự án kinh doanh tăng trưởng đang gặp phải. 2. Như đã đề cập trong Chương 8, Sony là ví dụ duy nhất mà chúng ta biết về một nhà phá vỡ định kỳ, đã tạo ra một chuỗi phá vỡ gồm hàng chục dự án kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới giữa năm 1950 và 1982. Hewlett-Packard đã làm điều này ít nhất hai lần, khi họ ra mắt máy tính dựa trên vi xử lý và máy in phun. Gần đây, chúng tôi nhận thấy rằng Intuit đang tích cực tìm kiếm để tạo ra dự án kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới thông qua các biện pháp mang tính phá vỡ. Nhưng đối với đại đa số các công ty, phá vỡ là một sự kiện chỉ diễn ra một lần. 3. Một lần nữa, chúng tôi mong độc giả tham khảo Strategy is Destiny của Robert Burgelman; ghi chép cực kỳ sâu sắc về chất lượng trước và sau các quyết định chiến lược có ảnhhưởng lớn đã được phân phối qua các lớp quản lý tại công ty Intel. 4. Nhữngthói quen như “quản lý bằng cách đi quanh văn phòng”, được phổ biến rộng rãibởi Thomas Peters và Robert Waterman trong phương pháp quản lý cổ điểncủa họ, In Search of Excellence New York Warner, 1982 nhắm đến tháchthức này. Hy vọng rằng bằng cách đi xung quanh, các nhà quản lý cấp cao cóthể cảm nhận được câu hỏi quan trọng là gì, để họ yêu cầu thông tin cần thiếtđể đưa ra quyết định đúng đắn. 5. Một số người khẳng định rằng những nhàđiều hành cao cấp vẫn cần phải tham gia trong các quyết định về những chi phílớn vì trách nhiệm được ủy thác của họ không cho phép chi tiêu nhiều hơn mứccông ty phải chi tiêu. 6. Minh họa này tóm tắt một tình huống giáo dục bởiClayton Christensen và Rebecca Voorheis, Managing Innovation at Nypro, Inc.A,” Case 9-696-061 Boston Harvard Business School, 1995 và “ManagingInnovation at Nypro, Inc. B,” Case 9-697-057 Boston Harvard BusinessSchool, 1996. 7. Để giải thích điều này, chúng tôi đang sử dụng ngôn ngữ củamô hình của mình. Lankton không biết về nghiên cứu của chúng tôi và do đóhành động nhờ trực giác của mình, không phải nhờ lời khuyên của chúng nhiên trực giác của ông nhất quán một cách tuyệt vời với cách chúng tôi sẽxem xét tình hình. 8. Thú vị là bất chấp thực tế là công ty đã bỏ lỡ cho đếnnay cơ hội để nắm bắt làn sóng tăng trưởng phá vỡ trong việc sản xuất đadạng, số lượng thấp trên mỗi mô hình, công ty đã làm rất tốt. Họ đã theo môhình nêu trong chương 6, lấn dần về phía trước từ cuối lên, tích hợp sản xuấtthành phần vào lắp ráp từng cụm phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ và thậm chílắp ráp sản phẩm cuối cùng. Công ty tăng lợi nhuận gấp ba lần doanh thu tớigần 1 tỷ đô-la từ năm 1997 đến 2002 – một khoảng thời gian mà các đối thủcạnh tranh lớn thất bại. 9. Bản chất của phá vỡ của các công ty này được phântích ở hình 2-4 và các phụ lục chương 2. 10. Điều đáng chú ý là chúng tôi chưanghiên cứu tỷ lệ thành công tương đối của dự án được dẫn dắt bởi người sánglập so với nhà quản lý dẫn đầu sáng kiến đột phá. Tất cả những gì chúng tôi cóthể nói trên cơ sở phân tích chúng tôi đã thực hiện cho đến nay là tỷ lệ thànhcông tương đối của đột phá do người sáng lập dẫn dắt là cao hơn so với quản tôi chưa thể kết luận chắc chắn về tỷ lệ thành công trung bình của bênnào cao hơn. Với lý do dễ hiểu là thật khó mà lấy được dữ liệu về những nỗ lựckinh doanh sáng tạo bị thất bại. 11. Clayton M. Christensen, Mark Johnson,and Darrell K. Rigby, “Foundations for Growth How to Identify and BuildDisruptive New Businesses,” MIT Sloan Management Review, Spring 2002,22–31. Chúng tôi rất biết ơn Darrell Rigby đã chỉ ra khả năng một cỗ máy tăngtrưởng có thể tạo ra. 12. Một công cụ tốt để sử dụng trong quy trình dự thảongân sách được gọi là lên kế hoạch dự án tổng hợp. Steven C. Wheelwright vàKim B. Clark đã mô tả phương pháp này trong cuốn sách của họRevolutionizing Product Development New York Free Press, 1992. Kháiniệm của họ đã được mở rộng đến quá trình phân bổ nguồn lực của công tytheo phương pháp được giải thích bởi Clayton Christensen, “Using AggregateProject Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource AllocationProcess,” Note 9-301-041 Boston Harvard Business School, 2000. 13. XemRita G. McGrath and Ian MacMillan,“Discovery-Driven Planning,” HarvardBusiness Review, July–August 1995, 44–54. 1. Mặc dù chúng tôi chưa thực sựphân tích tổng hợp nhưng có bốn nghiên cứu công bố gần đây đều đồng tìnhvới ước tính rằng trong số mười công ty thành công với việc duy trì tăng Zook và James Allen xét thấy trong nghiên cứu Profit from the CoreBoston Harvard Business School Press công bố năm 2001 rằng chỉ 13%trong nhóm mẫu của họ gồm công ty là có thể tăng trưởng ổn định trongsuốt 10 năm. Cũng trong năm 2001, Richard Foster và Sarah Kaplan công bốnghiên cứu, Creative Destruction New York Currency/Doubleday, theo công ty từ năm 1962 đến 1998. Họ nhận thấy rằng chỉ 160 công ty, tức làkhoảng 16%, là có thể tồn tại trong khoảng thời gian này, và kết luận rằng côngty luôn hoạt động tốt hơn là không tưởng. Jim Collins cũng đã công bố nghiêncứu Good to Great New York HarperBusiness vào năm 2001, trong đó ôngnghiên cứu một hệ thống gốm công ty trong vòng 30 năm 1965-1995.Collins nhận thấy rằng chỉ 126 công ty, tức là khoảng 9%, có thể vượt qua mứctrung bình của thị trường vốn cổ phần trong một thập kỷ trở lên. Kết quảnghiên cứu của Corporate Strategy Board trong Stall Points Washington, DCCorporate Strategy Board, 1988, được tổng hợp chi tiết trong bài, cho thấy 5%số công ty trong bảng xếp hạng Fortune 50 đã duy trì thành công mức tăngtrưởng của mình, và 4% đã khởi động lại được một phần tăng trưởng sau khichững lại. Các nghiên cứu đều ủng hộ khẳng định của chúng tôi rằng xác suất10% thành công trong công cuộc tìm kiếm tăng trưởng bền vững là một con sốước lượng rộng rãi. 2. Vì tất cả các giao dịch này đều bao gồm cổ phiếu nên đơnvị đo lường “đích thực” cho giá trị của các thỏa thuận khác nhau là rất mơ khi một thỏa thuận đã kết thúc, một giá trị cuối cùng có thể được chốt thìgiá trị định trước của giao dịch vào thời điểm thỏa thuận được công bố cũng sẽhữu ích Nó cho thấy các bên liên quan muốn trả và nhận bao nhiêu vào mộtthời điểm nào đó. Giá cổ phiếu thay đổi sau khi thỏa thuận được công bốthường là hệ quả của các sự kiện ngoại lệ khác hầu như không liên quan đếnbản thân thỏa thuận đó. Khi có thể, chúng tôi đều sử dụng giá trị của các thỏathuận tại thời điểm công bố thay vì khi kết thúc. Nguồn dữ liệu của hàng loạtcác giao dịch này bao gồm NCR “Fatal Attraction AT&T’s Failed Merger withNCR,” The Economist, 23 March 1996; “NCR Spinoff Completes AT&TRestructure Plan,” Bloomberg Business News, 1 January 1997. McCaw andAT&T Wireless Sale The Wall Street Journal, 21 September 1994. “AT&TSplits Off AT&T Wireless,” AT&T news release, 9 July 2001. AT&T, TCI, andMediaOn “AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services,”The Wall Street Journal, 10 March 1999; “The AT&T-Mediaone Deal Whatthe FCC Missed,” Business Week, 19 June 2000; “AT&T Broadband to Mergewith Comcast Corporation in $72 Billion Transaction,” AT&T news release, 19December 2001; “Consumer Groups Still Questioning Comcast-AT&T CableMerger,” Associated Press Newswires, 21 October 2002. 3. Giá cổ phiếu củaCabot vượt qua mức trung bình thị trường từ năm 1991 đến 1995 khi họ quaylại tập trung vào dự án kinh doanh cốt lõi của mình, vì hai lý do. Ở một bên củaphương trình, nhu cầu muội than ở châu Á và Bắc Mỹ tăng lên vì doanh số bánô tô nhảy vọt, từ đó tăng nhu cầu lốp xe. Về phía cung, hai nhà sản xuất muội than khác của Mỹ vừa rời ngành vì không muốn đáp ứng mức đầu tư cần thiết cho quản lý môi trường, do đó tăng sức ép giá cả của Cabot. Cầu tăng và cung giảm dẫn đến lợi nhuận tăng vọt cho các hoạt động sản xuất muội than truyền thống của Cabot, thể hiện ở giá cổ phiếu của công ty. Tuy nhiên, từ 1996 đến 2000, giá cổ phiếu của họ lại giảm xuống, phản ảnh sự thiếu triển vọng tăng trưởng. 4. Một nghiên cứu quan trọng về xu hướng thực hiện các đầu tư không thể tạo được tăng trưởng của các công ty đã được Giáo sư Michael C. Jensen thực hiện “Cuộc cách mạng công nghiệp hiện đại, lối thoát và thất bại của các hệ thống quản lý nội bộ”, Journal of Finance Tháng 7 năm 1993 831-880. Giáo sư Jensen cũng thực hiện nghiên cứu này để gửi lên Hiệp hội Tài chính Mỹ. Thú vị là ở chỗ nhiều doanh nghiệp được Jensen dẫn chứng là đã gặt hái tăng trưởng hiệu quả từ các khoản đầu tư của mình đều là các nhà cải cách đột phá – một khái niệm then chốt trong cuốn sách này. Đơn vị phân tích trong cuốn sách này, cũng như trong công trình của Jensen, là từng doanh nghiệp chứ không phải hệ thống tạo tăng trưởng lớn hơn trong một nền kinh tế thị trường tự do tư bản chủ nghĩa. Các công trình như Theory of Economic Development Cambridge, MA Harvard University Press, 1934 và Capitalism, Socialism, and Democracy New York London, Harper & Brothers, 1942 của Joseph Schumpeter đều là các công trình bước ngoặc có ảnh hưởng lớn, đề cập đến môi trường nơi các doanh nghiệp hoạt động. Ở đây chúng tôi khẳng định rằng dù thành tích của các nền kinh tế thị trường tự do trong việc tạo tăng trưởng ở mức vĩ mô là như thế nào thì thành tích của các doanh nghiệp cá thể vẫn là khá nghèo nàn. Chính thành tích của các doanh nghiệp trong một thị trường cạnh tranh là điều mà chúng tôi muốn đóng góp. 5. Câu chuyện đơngiản này lại hóa ra phức tạp bởi thị trường dường như kết hợp một sự “suy thoái” kỳ vọng vào tỷ lệ tăng trưởng của bất kỳ công ty nào. Phân tích thực nghiệm cho thấy thị trường không kỳ vọng bất kỳ công ty nào tăng trưởng, hay thậm chí là tồn tại, mãi mãi. Vì vậy, nó kết hợp vào giá hiện tại một sự giảm sút dự đoán với tỷ lệ tăng trưởng từ mức độ hiện tại và sự giải thể cuối cùng của doanh nghiệp. Điều này giải thích tầm quan trọng của giá trị cuối trong hầu hết các mô hình định giá. Giai đoạn suy thoái này được ước lượng bằng phân tích hồi quy, và ước lượng biến thiên rất rộng. Vì vậy, nói đúng ra thì nếu một công ty được kỳ vọng sẽ tăng trưởng ở mức 5% với giai đoạn suy thoái là 40 năm, và sau 5 năm từ khi bắt đầu giai đoạn 40 năm ấy mà nó vẫn tăng trưởng ở mức 5% thì giá cổ phiếu sẽ tăng ở mức tạo được lợi nhuận cho cổ đông, vì giai đoạn suy thoái 40 năm sẽ bắt đầu trở lại. Tuy nhiên, vì cách định giá này áp dụng cho các công ty tăng trưởng ở mức 5% cũng như ở mức 25% nên nó không thay đổiý nghĩa mà chúng tôi muốn trình bày; đó là, thị trường là một đốc công nghiêm khắc, và chỉ đạt kỳ vọng không thôi là chưa đủ để tạo được lợi nhuận cóý nghĩa. 6. Tất nhiên, trong suốt lịch sử lâu dài của cách doanh nghiệp thì trung bình, doanh nghiệp nào tăng trưởng nhanh hơn sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn sẽ tạo được lợi nhuận cao hơn so với doanh nghiệp tăng trưởng chậm hơn chỉ đối với các nhà đầu tư trong quá khứ. Những người mua khi tiềm năng tăng trưởng tương lai đã được chiết khấu vào giá cổ phiếu sẽ không nhận được lợi nhuận trên mức thị trường. Một bài tham khảo cho luận điểm này có thể được tìm thấy trong Expectations Investing Reading Stock Prices for Better Returns Boston Harvard Business School Press, 2001 của Alfred Rappaport và Michael J. Mauboussin. Rappaport và Mauboussin chỉ dẫn cho nhà đầu tư các phương pháp để nhận ra khi nào kỳ vọng của thị trường đối với mức tăng trưởng của một công ty có thể không đúng. 7. Đây là giá đóng cửa thị trường cho cổ phiếu thường ngày 21 tháng 8 năm 2002. Không có gì đặc biệt vào ngày đó cả Đó chỉ là ngày hoàn thành phân tích. HOLT Associates, một bộ phận của Credit Suisse First Boston CSFB, đã thực hiện các tính toán này sử dụng hệ phương pháp nghiệp chủ áp dụng cho các dữ liệu tài chính công khai. Phần trăm tương lai là thước đo để tính xem bao nhiêu phần của giá cổ phiếu hiện tại quy cho các dòng tiền hiện tại và bao nhiêu phần là từ kỳ vọng của các nhà đầu tư về mức tăng trưởng và thành tích tương lai. Theo định nghĩa của CSFB/HOLT Phần trăm tương lai là số phần trăm của tổng giá trị thị trường mà thị trường ấn định cho khoản đầu tư kỳ vọng trong tương lai của công ty. Phần trăm tương lai là tổng giá trị thị trường nợ cộng vốn cổ phần trừ đi phần quy cho giá trị hiện tại của các tài sản và khoản đầu tư hiện có rồi chia cho tổng giá trị thịtrường của nợ và vốn cổ phần. CSFB/HOLT tính giá trị hiện tại của các tài sảnhiện có là giá trị hiện tại của các dòng tiền liên quan đến tài sản chậm lại vànhượng lại vốn luân chuyển không khấu hao liên quan. Phương pháp định giáHOLT CFROI bao gồm 40 năm suy thoái lợi nhuận tương đương với lợi nhuậntrung bình của toàn thị trường. Phần trăm tương lai = [Tổng nợ và vốn cổ phầnthị trường – Giá trị hiện tại của tài sản hiện có]/[Tổng nợ và vốn cổ phần thịtrường]. 8. Xem Stall Points Washington, DC Corporate Strategy Board,1998. 9. Trong phần này, chúng tôi chỉ tập trung vào áp lực mà thị trường vốncổ phần đòi hỏi các công ty tăng trưởng, nhưng còn có nhiều áp lực khác. Ở đâychúng tôi sẽ đề cập đến một vài áp lực khác. Thứ nhất, khi công ty đang tăngtrưởng sẽ có thêm cơ hội cho nhân viên được đề bạt lên các vị trí quản lý đangđể ngỏ. Do đó, tiềm năng tăng trưởng trong trách nhiệm và khả năng quản lý ởmột doanh nghiệp đang tăng trưởng sẽ lớn hơn rất nhiều so với một doanhnghiệp trì trệ. Khi tăng trưởng chậm lại, nhà quản lý có cảm giác khả năngthăng tiến của mình sẽ không bị hạn chế bởi tài năng và thành tích cá nhânmà là bằng số năm từ giờ cho đến khi quản lý cấp trên của họ nghỉ hưu. Khiđiều này xảy ra, nhiều nhân viên có năng lực có xu hướng rời công ty, ảnhhưởng đến khả năng tái tạo tăng trưởng của công ty. Đầu tư vào công nghệ mớicũng trở nên khó khăn. Khi doanh nghiệp đang tăng trưởng thiếu công suất vàphải xây dựng nhà máy hoặc cửa hàng mới thì rất dễ để sử dụng công nghệ mớinhất. Khi công ty đã ngừng tăng trưởng và vượt quá công suất sản xuất thì cácđề án đầu tư vào công nghệ mới thường là không ổn vì tổng chi phí vốn và chiphí sản xuất trung bình cho công nghệ mới được so sánh với chi phí biên tế đểsản xuất trong một nhà máy đã khấu hao hoàn toàn. Kết quả là các doanhnghiệp đang tăng trưởng thường có lợi thế về công nghệ so với các đối thủ tăngtrưởng chậm. Nhưng lợi thế này không hẳn là xuất phát từ tầm nhìn xa trôngrộng của nhà quản lý mà là từ sự khác biệt trong tình huống giữa tăng trưởngvới không tăng trưởng. 10. Minh chứng chi tiết cho đánh giá này được cung cấpở ghi chú 1. 11. Xem ví dụ ở Strategies for Change Logical Incrementalism Homewood, IL Irwin, 1980 của James Brian Quinn. Quinn đề xuất rằng bước đầu tiên mà các giám đốc doanh nghiệp cần làm để xây dựng doanh nghiệp mới là khuyến khích ý tưởng, sau đó phát triển ý tưởng hứa hẹn nhất và bỏ qua số còn lại. Theo quan điểm này, chìa khóa đến cải cách thành công nằmở chỗ chọn đúng ý tưởng để phát triển – và quyết định đó phải dựa vào các cảm nhận trực giác phức tạp, có được nhờ kinh nghiệm. Công trình mới đây của Tom Peters Thriving on Chaos Handbook for a Management Revolution [New York Knopf/Random House, 1987] khuyên các nhà quản lý cải cách “thất bại nhanh chóng” – để theo đuổi các ý tưởng kinh doanh mới trên quymô nhỏ và theo một cách thu lại được phản hồi nhanh chóng về tính khả thi của ý tưởng. Những người ủng hộ cách tiếp cận này khuyên các lãnh đạo công ty không nên nản chí trước thất bại vì phải thử nhiều lần thì doanh nghiệp mới thành công mới có thể ra đời. Những người khác viện dẫn phép loại suy với tiến hóa sinh học, trong đó đột biến xảy ra theo những con đường có vẻ ngẫu nhiên. Giả thuyết tiến hóa thừa nhận rằng sinh vật đột biến phát triển hay chết đi là dựa trên sự phù hợp của nó với “môi trường lựa chọn” – các điều kiện trong đó nó phải cạnh tranh với các sinh vật khác để có được nguồn sống cần thiết. Do đó, tin rằng các cải cách tốt và xấu xuất hiện ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu này khuyên các lãnh đạo công ty tập trung vào thiết lập một “môi trường lựa chọn” trong đó các ý tưởng khả thi mới được sàng lọc khỏi các ý tưởng tồi càng nhanh càng tốt. Ví dụ như Gary Hamel ủng hộ thiết lập “Thung lũng Silicon bên trong” – một môi trường trong đó các kết cấu hiện có liên tục được phá dỡ rồi kết hợp lại theo cách mới và thử nghiệm để đạt được một kết cấu thực sự hiệu quả. Xem Gary Hamel, Leading the Revolution [Boston Harvard Business School Press, 2001]. Chúng tôi không phê phán các cuốn sách này. Với hiểu biết hiện tại, chúng có thể rất hữu ích vì nếu quá trình cải cách đúng là ngẫu nhiên thì các nhà quản lý sẽ có được một bối cảnh trong đó họ có thể đẩy nhanh tốc độ cải cách và thử nghiệm các ý tưởng. Nhưng nếu quá trình này về bản chất không phải ngẫu nhiên, theo ý kiến của chúng tôi, thì tập trung vào bối cảnh sẽ chỉ giải quyết được triệu chứng chứ không phải nguồn gốc vấn đề. Để lý giải điều này, hãy xem xét các nghiên cứu về khả năng trứ danh của 3M trong công cuộc thực hiện một loạt các cải cách tạo tăng trưởng. Một điểm nổi bật trong các nghiên cứu này là “quy luật 15%” của 3M Ở 3M, nhiều nhân viên được phép dành 15% thời gian của mình để triển khai các ý tưởng của riêng họ về các dự án tăng trưởng mới. Khoảng thời gian “bê trễ” này được bù đắp bởi một dự toán đầu tư rải rác rộng khắp để nhân viên có thể đầu tư thử cho các động cơ tăng trưởng của mình. Nhưng chính sách này hướng dẫn được gì cho một kỹ sư ở 3M? Anh ta được cho 15% thời gian “bê trễ” để thiết lập các dự án tăng trưởng mới. Anh ta cũng được dặn rằng thứ mà anh ta nghĩ ra sẽ phải chịu các áp lực lựa chọn thị trường nội vi, rồi đến các áp lực lựa chọn thị trường ngoại vi. Tất cả đều là các thông tin hữu ích, nhưng không thông tin nào giúp anh ta nảy ra một ý tưởng hay quyết định xem ý tưởng nào là đáng theo đuổi. Thế bế tắc này là phổ biến đối với các nhà quản lý và nhà điều hành ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Từ kỹ sư đến quản lý bậc trung, từ trưởng phòng đến CEO, chỉ tập trung vào tạo bối cảnh cho cải cách phù hợp với kết quả từ bối cảnh đó là chưa đủ. Rút cục thì các nhà quản lý phải tạo ra được một cái gì đó vững chắc, và thành công của quá trình ấy phụ thuộc vào các quyết định của nhàquản lý. Tất cả các cách tiếp cận này tạo nên một “thoái lui vô hạn”. Bằng việc đưa thị trường “vào nội bộ”, thực ra ta đã tự chuốc lấy vấn đề Các nhà quản lý làm thế nào để quyết định được ý tưởng nào sẽ được triển khai đến một mức nào đó mà ở đó chúng có thể chịu được các áp lực lựa chọn của thị trường nội vi? Đưa thị trường vào sâu bên trong cũng sẽ đặt ra vấn đề hóc búa tương tự. Rút cục thì các nhà cải cách phải quyết định xem họ sẽ tập trung vào làm gì và làm như thế nào – và những gì họ nên cân nhắc khi đưa ra quyết định chính là những gì ở trong hộp đen. Khi đó, chấp nhận tính ngẫu nhiên của cải cách không phải là bàn đạp hay con đường dẫn tới hiểu biết mà là rào cản. Tiến sĩ Gary Hamel là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về vấn đề này lên tiếng với Giáo sư Christensen về khả năng rằng quản lý cải cách thực chất có tiềm năng mang lại kết quả dự đoán được. Chúng tôi xin cảm ơn ông vì các ý kiến rất hữu ích này. 12. Học giả giới thiệu các tác động này cho chúng tôi là Giáo sư Joseph Bower ở Trường Kinh doanh Harvard và Giáo sư Robert Burgelman ở Trường Kinh doanh Stanford. Chúng tôi mang ơn họ rất nhiều. Xem Joseph L. Bower, Managing the Resources Allocation Process Homewood, IL Richard D. Irwin, 1970; Robert Burgelman và Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation New York Free Press, 1986; và Robert Burgelman, Strategy is Destiny New York, Free Press, 2002. 13. Clayton M. Christensen và Scott D. Anthony, “What’s the BIG idea?” Case 9-602-105 Boston Harvard Business School, 2001. 14. Chúng tôi đã cố ý chọn các cụm từ như “tăng xác suất thành công” vì gây dựng doanh nghiệp có lẽ sẽ không bao giờ trở nên hoàn toàn dự đoán được vì ít nhất ba lý do. Lý do thứ nhất nằmở bản chất của thương trường cạnh tranh. Các công ty mà hành động hoàn toàn dự đoán được sẽ bị đánh bại khá dễ dàng. Vì vậy, tất cả các công ty đều muốn hành động thật khó đoán. Lý do thứ hai là thách thức tính toán đi kèm với bất kỳ hệ thống nào có số lượng kết quả có thể xảy ra quá lớn. Cờ vua là một ví dụ về trò chơi hoàn toàn được định đoạt Sau nước đi đầu tiên của quân trắng, quân đen sẽ luôn từ bỏ. Nhưng số lượng ván cờ có thể diễn ra và thách thức tính toán lớn đến nỗi ngay cả kết quả các ván cờ giữa các siêu máy tính cũng vẫn không thể dự đoán được. Lý do thứ ba nằm ở giả thuyết phức tạp, trong đó ngay cả các hệ thống đã xác định hoàn toàn không vượt qua khả năng tính toán của chúng ta vẫn có thể tạo ra các kết quả ngẫu nhiên. Đánh giá mức độ dự đoán được của kết quả cải cách và ý nghĩa của bất kỳ điều không chắc chắn còn lại nào vẫn còn là một thách thức về giả thuyết với các hàm ý thực tế quan trọng. 15. Thách thức cải thiện mức độ dự đoán được đã được giải quyết thành công phần nào nhờ khoa học tự nhiên. Nhiều ngành khoa học ngày nay có vẻ bị ảnh hưởng và xuống dốc – ví dụ như dự đoán được hoặc bị chi phối bởicác luật nhân quả rõ ràng. Nhưng không phải lúc nào cũng vậy Nhiều sự việc xảy ra trong thế giới tự nhiên có vẻ rất ngẫu nhiên và phức tạp đến không hiểu nổi đối với người cổ đại và các nhà khoa học thời kỳ đầu. Nghiên cứu bám chặt lấy phương pháp khoa học đã mang lại tính dự đoán được để từ đó đạt được nhiều tiến triển. Ngay cả khi các giả thuyết tiên tiến nhất của chúng ta đã thuyết phục được các nhà khoa học rằng thế giới này không hề tất định thì ít nhất các hiện tượng cũng xảy ra ngẫu nhiên theo cách dự đoán được. Ví dụ như các căn bệnh lây nhiễm trước đây dường như xuất hiện rất ngẫu nhiên. Con người không hiểu điều gì đã gây ra chúng. Ai sống, ai chết thật khó đoán định. Tuy kết quả có vẻ ngẫu nhiên nhưng quá trình dẫn đến kết quả thì không hề ngẫu nhiên – mà chỉ là không được hiểu đầy đủ. Ngày nay, với rất nhiều loại ung thư, xác suất sống sót của bệnh nhân chỉ có thể được diễn đạt bằng phần trăm, tương tự như trong thế giới của vốn đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, lý do không phải vì kết quả không đoán định được, mà là chúng ta chưa hiểu được quá trình. 16. Peter Senge gọi các giả thuyết là các mô hình trí tuệ xem Peter Senge, The Fifth Discipline [New York Bantam Doubleday Dell, 1990]. Chúng tôi đã cân nhắc việc sử dụng thuật ngữ mô hình trong cuốn sách này nhưng cuối cùng đã chọn dùng từ giả thuyết. Chúng tôi làm vậy để khuyến khích người đọc coi trọng một thứ thực sự có giá trị. 17. Một bài mô tả đầy đủ về quá trình xây dựng giả thuyết cũng như cách các tác giả và viện sĩ kinh doanh lờ đi và vi phạm các nguyên tắc cơ bản của quá trình này có thể được tìm thấy trong một bài nghiên cứu hiện đang được duyệt, “The Process of Theory Building” của Clayton Christensen, Paul Carlile và David Sundahl. Các bản in giấy hoặc điện tử hiện có ở văn phòng của Giáo sư Christensen, [email protected]. Chúng tôi đã dựa vào một số học giả để tổng hợp mô hình xây dựng giả thuyết được trình bày trong nghiên cứu này và được tóm tắt rất ngắn gọn trong cuốn sách này, theo thứ tự bảng chữ cái là E. H. Carr, What Is History? New York Vintage Books, 1961; K. M. Eisenhardt, “Building Theories from Case Study Research,” Academy of Management Review 14, no. 4 1989 532–550; B. Glaser and A. Straus, The Discovery of Grounded Theory Strategies of Qualitative Research London Wiedenfeld and Nicholson, 1967; A. Kaplan, The Conduct of Inquiry Methodology for Behavioral Research Scranton, PA Chandler, 1964; R. Kaplan, “The Role for Empirical Research in Management Accounting,” Accounting, Organizations and Society 4, no. 5 1986 429–452; T. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions Chicago University of Chicago Press, 1962; M. Poole and A. Van de Ven, “Using Paradox to Build Management and Organization Theories,” Academy of Management Review 14, no. 4 . 1989 562–578; K. Popper, TheLogic of Scientific Discovery New York Basic Books, 1959; F. Roethlisberger,The Elusive Phenomena Boston Harvard Business School Division ofResearch, 1977; Arthur Stinchcombe, “The Logic of Scientific Inference,”chapter 2 in Constructing Social Theories New York Harcourt, Brace &World, 1968; Andrew Van de Ven, “Professional Science for a ProfessionalSchool,” in Breaking the Code of Change, eds. Michael Beer and Nitin NohriaBoston Harvard Business School Press, 2000; Karl E. Weick, “TheoryConstruction as Disciplined Imagination,” Academy of Management Review14, no. 4, 1989 516–531; and R. Yin, Case Study Research Beverly Hills, CASage Publications, 1984. 18. Điều chúng tôi muốn nói là thành công của mộtgiả thuyết phải được đo bằng độ chính xác khi nó dự đoán kết quả qua một loạtcác tình huống mà các nhà quản lý gặp phải. Do đó, chúng tôi không tìm kiếm“sự thật” theo nghĩa tuyệt đối; tiêu chuẩn của chúng tôi là tính thực tiễn và hữuích. Nếu giúp các nhà quản lý đạt được thành công mong muốn thì chúng tôiđã thành công. Đo mức độ thành công của các giả thuyết dựa trên tính hữu íchcủa chúng là một truyền thống được đánh giá cao trong triết lý khoa học, đượcthể hiện đầy đủ nhất trong chủ nghĩa thực chứng logic. Xem R. Carnap,Empiricism, Semantics and Ontology Chicago University of Chicago Press,1956; W. V. O. Quine, Two Dogmas of Empiricism Cambridge, MA HarvardUniversity Press, 1961; and W. V. O. Quine, Epistemology Naturalized. NewYork Columbia University Press, 1969. 19. Đây là một thiếu sót nghiêm trọngcủa nhiều nghiên cứu về quản lý. Các nhà kinh tế lượng gọi đây là “lấy mẫu trênbiến số lệ thuộc”. Nhiều tác giả cũng như nhiều người tự coi mình là các viện sĩnghiêm túc đều háo hức chứng minh giá trị của các giả thuyết của mình đếnnỗi cố tình bỏ qua phát hiện về những điều bất thường. Trong nghiên cứu tìnhhuống, điều này được thực hiện bằng cách cẩn thận lựa chọn các ví dụ chứngminh cho giả thuyết. Trong các nghiên cứu học thuật chính quy hơn thì điềunày được thực hiện bằng cách bỏ qua các dữ liệu không phù hợp với “giá trịngoại lệ” của mô hình và tìm cách biện hộ cho việc loại bỏ chúng khỏi phântích thống kê. Cả hai cách làm này đều hạn chế nghiêm trọng tính hữu ích củanhững gì được viết ra. Thực ra, chính phát hiện về hiện tượng mà giả thuyếthiện tại không giải thích được sẽ giúp các nhà nghiên cứu xây dựng giả thuyếttốt hơn dựa trên một kế hoạch phân loại tốt hơn. Chúng ta cần nghiên cứu tìmra sự dị thường chứ không phải để bỏ qua sự dị thường. Chúng tôi đã khuyếnkhích các nghiên cứu sinh đang tìm kiến câu hỏi nghiên cứu tiềm năng cho bàiluận văn của mình chỉ cần đặt câu hỏi khi nào một giả thuyết “kỳ cục” không sửdụng được – ví dụ như “Khi nào tái kỹ nghệ quy trình là một ý tưởng tồi?” hoặc“Liệu bạn có bao giờ muốn thuê ngoài một việc là thế mạnh cơ bản của bạn, vàtự làm một việc không phải thế mạnh của mình?” Đặt ra các câu hỏi như vậygần như luôn luôn cải thiện căn cứ của giả thuyết ban đầu. Cơ hội cải thiện hiểu biết này thường tồn tại ngay cả trong các bài nghiên cứu tốt nhất. Ví dụ như một kết luận quan trọng trong cuốn Từ tốt đến vĩ đại New York HarperBusiness, 2001 của Jim Collins là các nhà điều hành của các công ty thành công này không phải là những con người hào nhoáng và đầy lôi cuốn, mà là những con người khiếm tốn biết tôn trọng ý kiến của người khác. Một cơ hội tốt để phát triển căn cứ nghiên cứu của Collins là đặt câu hỏi “Có khi nào bạn thực sự không muốn có một CEO khiêm tốn, kém lôi cuốn không?” Chúng tôi nghĩ là có – và xác định các tình huống khác nhau trong đó cá tính và tính khiêm tốn là ưu điểm hoặc nhược điểm sẽ giúp ích rất nhiều cho ban giám Chúng tôi muốn cảm ơn Matthew Christensen của Tập đoàn Tư vấn Boston vì đã gợi ý dùng ví dụ từ ngành hàng không này để giải thích vì sao phân loại đúng cách là nền tảng để mang lại tính dự đoán được. Hãy để ý tầm quan trọng của việc các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra các tình huống trong đó các cơ chế cất cánh và ổn định không giúp chuyến bay thành công. Chính công cuộc tìm kiếm thất bại đã khiến thành công trở nên khả thi vững chắc như vậy. Không may là nhiều người nghiên cứu về quản trị lại có vẻ mong muốn không phải chỉ ra những trường hợp mà giả thuyết của họ không dự đoán được chính xác. Họ tránh nghiên cứu những điều dị thường thay vì tìm kiếm sự dị thường và vì vậy góp phần gia tăng sự khó đoán định. Vì vậy, phần lớn sự khó đoán định trong gây dựng doanh nghiệp tồn tại là do chính những người nghiên cứu và viết lách về các vấn đề này. Đôi khi chúng tôi cũng chịu thua vấn đề đó. Chúng tôi khẳng định rằng trong quá trình phát triển và cải thiện các giả thuyết trong cuốn sách này, chúng tôi thực sự đã cố gắng phát hiện các trường hợp ngoại lệ và dị thường mà giả thuyết không dự đoán được; nhờ đó, chúng tôi đã cải thiện đáng kể các giả thuyết này. Nhưng dị thường vẫn tồn tại. Ý thức được điều này, chúng tôi đã ghi chú lại trong sách. Nếu có độc giả nào quen thuộc với các dị thường mà các giả thuyết này chưa lý giải được thì hãy giải thích cho chúng tôi, để chúng ta có thể cùng nhau cải thiện mức độ dự đoán được khi xây dựng doanh nghiệp. 21. Ví dụ như trong các nghiên cứu về cách các công ty giải quyết thay đổi về công nghệ, các nhà nghiên cứu trước đây đề xuất phân loại theo thuộc tính, chẳng hạn như thay đổi lượng gia và thay đổi đẳng phương, thay đổi sản phẩm và thay đổi quy trình. Mỗi cách phân loại dùng cho một giả thuyết khác nhau dựa trên sự tương quan, xem các công ty mới thành lập và các công ty lâu năm bị ảnh hưởng bởi thay đổi như thế nào, và mỗi cách tương ứng với một sự cải thiện trong khả năng dự đoán so với kế hoạch phân loại trước đó. Ở giai đoạn này của quá trình, hiếm khi có một giả thuyết được nhấttrí là tốt nhất vì hiện tượng có quá nhiều thuộc tính. Các học giả của quá trìnhnày đã quan sát thấy rằng sự hỗn loạn này là một giai đoạn quan trọng nhưngkhông tránh khỏi khi xây dựng giả thuyết. Xem Thomas Kuhn, The Structureof Scientific Revolutions Chicago University of Chicago Press, 1962. Kuhnghi chép đầy đủ nỗ lực của những người ủng hộ các giả thuyết đối đầu khác ởgiai đoạn này trước khi tiến tới một mô hình. Thêm vào đó, một trong nhữngcuốn sách có ảnh hưởng lớn nhất về nghiên cứu quản trị và khoa học xã hội đãđược Barney G. Glaser và Anselm L. Strauss viết nên The Discovery ofGrounded Theory Strategies of Qualitative Research [London Wiedenfeldand Nicholson, 1967]. Dù họ đặt tên cho khái niệm mấu chốt của mình là “giảthuyết vững chắc” nhưng cuốn sách thực ra được viết về phân loại, vì quá trìnhnày là trọng tâm để xây dựng giả thuyết đúng đắn. Thuật ngữ “giả thuyết độclập” của họ cũng giống như thuật ngữ “nhóm loại dựa vào thuộc tính” củachúng tôi. Họ mô tả cách một nhóm các nhà nghiên cứu cuối cùng đã thànhcông trong việc biến hiểu biết của mình thành “giả thuyết chính thức” màchúng tôi gọi là “nhóm loại dựa vào tình huống”. 22. Clayton M. Christensen,The Innovator’s Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to FailBoston Harvard Business School Press, 1997. 23. Các nhà quản lý cần biếtliệu một giả thuyết có áp dụng được cho trường hợp của họ hay không, liệu họcó nên tin nó không. Một cuốn sách rất hữu ích về vấn đề này là Case StudyResearch Design and Methods Beverly Hills, CA Sage Publications, 1984của Robert K. Yin. Từ khái niệm của Yin, chúng tôi kết luận rằng tính ứng dụngcủa một giả thuyết mà Yin gọi là giá trị ngoài được thiết lập bởi kế hoạchphân loại hợp lý của nó. Không còn cách nào khác để đánh giá xem giả thuyếtáp dụng hay không áp dụng được ở đâu. Để lý giải, hãy xem xét mô hình cảicách đột phá được sinh ra từ nghiên cứu về ngành sản xuất ổ đĩa trong cácchương đầu tiên của cuốn The Innovator’s Dilemma. Tất nhiên, mối bận tâmmà các độc giả của nghiên cứu này nêu ra là liệu giả thuyết đó có áp dụng đượccho các ngành khác hay không. Cuốn The Innovator’s Dilemma đã cố gắng giảiquyết các mối bận tâm này bằng cách cho thấy chính giả thuyết giải thích vì saoai thành công hay thất bại trong ngành sản xuất ổ đĩa cũng giải thích đượcnhững gì xảy ra trong ngành sản xuất máy xúc cơ học, thép, bán lẻ, xe máy,phần mềm kế toán, điều khiển mô tô, máy tính và điều trị tiểu đường. Cácngành đa dạng này được lựa chọn để củng cố tính ứng dụng của giả làm vậy cũng không hết được các mối bận tâm. Độc giả tiếp tục hỏi liệugiả thuyết này có áp dụng được cho hóa học, phần mềm cơ sở dữ liệu, haykhông. Áp dụng bất kỳ giả thuyết nào cho các ngành khác nhau không thểchứng minh được tính ứng dụng của nó vì nó sẽ luôn khiến các nhà quản lý tựhỏi liệu tình huống hiện tại còn điều gì khiến giả thuyết không tin cậy số nhà nghiên cứu học thuật, với nỗ lực không vượt quá tính đúng đắn củanhững gì họ có thể khẳng định và không khẳng định, đã tốn rất nhiều công sứcđể xác định các “điều kiện ranh giới” trong đó khám phá của họ có thể tin cậyđược. Làm vậy là rất tốt, nhưng nếu họ không tự xác định các tình huống nàokhác nằm ngoài các “điều kiện ranh giới” trong nghiên cứu của chính mình thìhọ đã hạn chế những gì mình có thể đóng góp cho một giả thuyết hữu ích. ví dụ về tầm quan trọng của việc phân loại đúng có thể thấy được khi đặtcạnh nhau hai cuốn sách được viết bởi các sinh viên rất thông minh về quản trịvà cạnh tranh, tạo nên các trường hợp với các giải pháp hoàn toàn đối lập chomột vấn đề. Các nhóm nghiên cứu giải quyết cùng một vấn đề cơ bản – tháchthức tạo ra tăng trưởng lợi nhuận lâu dài. Trong cuốn Creative DestructionNew York Currency/Doubleday, 2001, Richard Foster và Sarah Kaplan nêuluận điểm rằng nếu các doanh nghiệp muốn tăng trưởng bền vững với tỷ lệngang bằng với thị trường thì họ phải sẵn sàng khám phá các mô hình kinhdoanh mới và đối mặt với sự hỗn độn làm nên thị trường vốn. Cùng lúc, mộtnghiên cứu xuất sắc khác là Profit from the Core Boston Harvard BusinessSchool Press, 2001 của các nhà cố vấn ở Bain là Chris Zook và James Allencũng dựa vào bằng chứng hiện tượng học ấy – rằng chỉ một phần rất nhỏ trongsố các công ty là có thể duy trì lợi nhuận cao hơn mức thị trường trong một thờigian đủ dài. Nhưng cuốn sách của họ lại khuyến khích các công ty tập trungvào củng cố các dự án hiện tại hơn là cố gắng dự đoán hay thậm chí là phảnứng trước sự thất thường của các nhà đầu tư vốn cổ phần bằng cách nỗ lực tạotăng trưởng mới ở các thị trường kém liên quan hơn. Trong khi Foster vàKaplan thúc đẩy kết quả về mức độ phù hợp tăng trưởng trong quá khứ trongbối cảnh cạnh tranh liên tục và ủng hộ thay đổi trong tình hình cấp bách hiệnnay, thì Zook và Allen giữ quan điểm rằng tập trung vẫn là muôn thuở và làchìa khóa dẫn đến thành công. Quan điểm của họ loại trừ lẫn nhau. Chúng tanên nghe theo lời khuyên của ai? Hiện tại, các nhà quản lý đang vật lộn với vấnđề về tăng trưởng không có lựa chọn nào khác ngoài cách đi theo một phe dựatrên danh tiếng của tác giả và lời giới thiệu trên bìa sách. Câu trả lời là có mộtcơ hội lớn để các nhà nghiên cứu theo hướng tình huống đi lên từ nền tảng quýgiá mà hai nhóm tác giả này thiết lập nên. Câu hỏi cần được trả lời giờ đây làTrong tình huống nào thì tập trung vào hoặc gần cốt lõi sẽ mang lại lợi nhuậnvà tăng trưởng bền vững, và khi nào thì nên đi theo hướng rộng hơn củaFoster? 1. Chúng tôi đã đề cập ở chương 1 rằng trong các giai đoạn đầu khi xâydựng giả thuyết, các học giả chỉ có thể đề xuất các phân nhóm được xác địnhbởi thuộc tính của hiện tượng. Các nghiên cứu đó là những bước đi quan trọngtrong quá trình. Một cuốn sách quan trọng trong số đó là Richard Foster,Innovation The Attacker’s Advantage New York Summit Books, 1986. Mộtnghiên cứu khác dự đoán rằng các doanh nghiệp đi đầu sẽ thất bại khi xuấthiện một cải cách chứa đựng những công nghệ hoàn toàn mới. Xem Michael and Philip Anderson, “Technological Discontinuities andOrganizational Environments,” Administrative Science Quarterly 31 1986.Nghiên cứu của Giáo sư James M. Utterback của MIT và các đồng nghiệp vềcác thiết kế vượt trội đã có công đưa giả thuyết này đến chỗ phân loại dựa trêntình huống. Ví dụ có thể xem James M. Utterback and William J. Abernathy,“A Dynamic Model of Process and Product Innovation” Omega 33, no. 61975 639–656; và Clayton M. Christensen, Fernando F. Suarez, and JamesM. Utterback, “Strategies for Survival in Fast-Changing Industries,” Management Science 44, no. 12 2001 207–220. 2. Các khách hàng đòi hỏi là những khách hàng sẵn sàng trả cho những cải tiến về một số mặt của sản phẩm – tốc độ nhanh hơn, kích thước nhỏ hơn, độ tin cậy cao hơn, Các khách hàng ít đòi hỏi hoặc không đòi hỏi là những khách hàng muốn trao đổi kiểu khác, chấp nhận hiệu quả thấp hơn tốc độ chậm hơn, kích thước lớn hơn, độ tin cậy thấp hơn, để đổi lấy giá thấp hơn tương ứng. Chúng tôi biểu thị chúng là các đường thẳng vì theo thực nghiệm, khi được vẽ trên giấy kẻ thì chúng đúng là đường thẳng, cho thấy rằng khả năng tận dụng cải tiến của chúng ta tăng với tốc độ cấp số mũ – tuy vẫn là một tốc độ chậm hơn so với tiến bộ công nghệ. 3. Sau khi theo dõi các sinh viên và nhà quản lý đọc, hiểu và nói về sự khác biệt giữa công nghệ bền vững và đột phá này, chúng tôi đã nhận thấy xu hướng chung của con người là tiếp nhận một khái niệm, dữ liệu hoặc lối suy nghĩ mới và biến đổi nó sao cho phù hợp với mô hình trong đầu họ. Vì vậy, nhiều người đã đánh đồng thuật ngữ cải cách bền vững của chúng tôi với cấu trúc cải cách “lượng gia” của họ, và đánh đồng thuật ngữ công nghệ đột phá với các từ cấp tiến, đột phá, sáng tạo hoặc khác biệt. Sau đó họ kết luận rằng các ý tưởng phá vỡ theo như họ định nghĩa thuật ngữ này là đầu tư tốt và xứng đáng. Chúng tôi rất tiếc là điều này đã xảy ra vì kết quả nghiên cứu của chúng tôi gắn liền với một định nghĩa cụ thể của tính phá vỡ, như đã được nêu ở trên. Vì lý do đó mà trong cuốn sách này chúng tôi đã thay thuật ngữ công nghệ đột phá bằng cải cách đột phá – để giảm thiểu khả năng độc giả biến đổi khái niệm này cho phù hợp với những gì mà chúng tôi tin là một cách phân loại tình huống không đúng. 4. Cuốn The Innovator’s Dilemma nêu rằng các doanh nghiệp lớn mạnh chỉ có thể trụ vững ở vị trí đầu ngành khi gặp phải công nghệ đột phá khi các doanh nghiệp lớn thành lập một tổ chức hoàn toàn riêng biệt và cho nó đặc quyền được tự do xây dựng một dự án hoàn toàn mới với một môhình kinh doanh hoàn toàn mới. Vì vậy, IBM có thể trụ vững ở vị trí đầu ngànhkhi máy tính mini phá vỡ máy tính lớn vì họ cạnh tranh ở thị trường máy tínhmini với một đơn vị kinh doanh khác. Khi máy tính cá nhân ra đời, IBM đốiphó với phá vỡ đó bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh tự trị ở vẫn dẫn đầu ngành sản xuất máy in vì đã thiết lập một bộphận sản xuất và bán máy in phun mực hoàn toàn không lệ thuộc vào bộ phậnsản xuất máy in ở Boise, nơi sản xuất và bán máy in laze. Từ khi cuốn TheInnovator’s Dilemma được xuất bản, một loạt các công ty phải đối mặt với phávỡ đã thành công trong việc trở thành những người dẫn đầu trong làn sóng phávỡ nhắm vào họ bằng cách thiết lập các đơn vị tổ chức riêng rẽ để đối phó vớiphá vỡ. Charles Schwab trở thành hãng môi giới trực tuyến hàng đầu;Teradyne, hãng sản xuất thiết bị kiểm tra chất bán dẫn, đứng đầu ngành sảnxuất máy kiểm tra máy tính cá nhân; và Intel giới thiệu chip Celeron, đòi lạiphân khúc thấp của thị trường vi xử lý. Chúng tôi hy vọng rằng nhiều công tylớn học được cách đối phó với phá vỡ qua các đơn vị kinh doanh độc lập khiphải đối mặt với các cơ hội phá vỡ, lợi thế vốn thuộc về các doanh nghiệp mớivà người cấp vốn của họ sẽ chuyển sang cho các doanh nghiệp đầu ngành đangtìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới. 5. Một ngoại lệ cho điều này được tìm thấy ởNhật Bản, nơi một vài nhà máy phức hợp sau này đã mua lại các công ty thépnhỏ. 6. Quan điểm đơn giản của các nhà kinh tế học rằng giá được xác định làđiểm giao nhau của đường cung và cầu giải thích cho hiện tượng này. Giáhướng về chi phí tiền mặt của nhà sản xuất biên tế hay chi phí cao hơn; côngsuất của nhà sản xuất này là cần thiết để lượng cầu đáp ứng được lượng các nhà sản xuất biên tế là các nhà máy phức hợp chi phí cao thì các nhàmáy nhỏ có thể kiếm lợi nhuận từ cốt thép. Khi các nhà sản xuất biên tế là cácnhà máy nhỏ thì giá cốt thép tụt dốc. Cơ chế tương tự đã phá hỏng lợi nhuậntạm thời của các nhà máy nhỏ ở mỗi phân khúc thị trường, như đã được mô tảở trên. 7. Việc giảm chi phí hiếm khi tạo được lợi thế cạnh tranh được biện luận đầy thuyết phục trong Michael Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November–December 1996, 61–78. 8. Chúng tôi khuyên đọc Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing New Product Development New York The Free Press, 1992; Stefan Thomke, Experimentation Matters Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation Boston Harvard Business School Press, 2003; Stefan Thomke and Eric von Hippel, “Customers as Innovators A New Way to Create Value,” Harvard Business Review, April 2002, 74–81; and Eric von Hippel, The Sources of Innovation New York Oxford University Press, 1988. 9. Mô hình này giải thích khá rõ ràng vì sao các công ty hàng không lớn ở Mỹ thu được ít lợi nhuận như Airlines gia nhập với tư cách một nhà phá vỡ thị trường mới khái niệm được định nghĩa ở chương 3, cạnh tranh ở Texas nhằm thu hút những hành khách đáng lẽ đã không chọn bay mà thay vào đó là ô tô và xe buýt. Hãng hàng không này đã thận trọng chọn các sân bay nhỏ, tránh cạnh tranhtrực tiếp với các hãng lớn. Chính các nhà phá vỡ cấp thấp trong ngành này –các hãng hàng không như JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, RenoAir, Midway, Spirit, Presidential và nhiều hãng khác – đã gây ra sự kém lợinhuận ấy. Khi các doanh nghiệp đứng đầu ở hầu hết các ngành khác bị tấncông bởi các nhà phá vỡ cấp thấp, họ có thể bỏ lên thị trường cấp cao và vẫn cólãi và thường là tăng lãi trong một thời gian. Các công ty thép phức hợp tiếnlên thị trường cấp cao tránh khỏi các nhà máy nhỏ. Các cửa hàng bách hóatoàn dịch vụ tiến lên thị trường cao cấp của quần áo, nội thất và mỹ phẩm khicác cửa hàng bách hóa chiết khấu tấn công các loại hàng xài bền có thươnghiệu như phần cứng, sơn, đồ chơi, hàng thể thao và dụng cụ nhà bếp ở phânkhúc lợi nhuận thấp của hỗn hợp hàng hóa. Ngày nay các cửa hàng bách hóachiết khấu như Target và Wal-Mart đang tiến lên thị trường cao cấp của quầnáo, nội thất và mỹ phẩm khi các nhà chiết khấu hàng xài bền như Circuit City,Toys R Us, Staples, Home Depot và Ktchens Etc. tấn công phân khúc thịtrường thấp; Vấn đề trong ngành hàng không là các hãng lớn không thểtiến lên thị trường cao cấp. Cơ cấu chi phí cố định cao của họ khiến họ khôngthể bỏ phân khúc thị trường thấp. Vì vậy, các nhà phá vỡ thị trường thấp tấncông dễ dàng; tuy nhiên, khi một trong số họ đã trở nên lớn mạnh thì các hãnglớn sẽ tuyên bố rằng thế là đủ, và quay ra chiến đấu. Chính vì vậy mà chưa cónhà phá vỡ cấp thấp nào tồn tại được hơn vài năm. Nhưng vì phá vỡ cấp thấpbởi các công ty mới có thể được thực hiện dễ dàng đến vậy nên các hãng lớnkhông bao giờ có thể tăng giá cấp thấp lên mức lợi nhuận hấp dẫn. 10. Quátrình này được thuật lại trong một nghiên cứu tuyệt vời của Richard “From Gears to Chips The Transformation of NCR and Harris inthe Digital Era”, Harvard Business School Business History Seminar, Boston,1988. 11. Sẽ thật ngu ngốc khi tuyên bố rằng không thể thiết lập các công tytăng trưởng mới bằng một chiến lược bền vững, vượt qua cạnh tranh. Nói chínhxác hơn là khả năng thành công là rất thấp. Nhưng một số công ty mới bềnvững đã thành công. Ví dụ, tập đoàn EMC đã chiếm thị phần thiết bị lưu trữ dữliệu cao cấp của IBM trong những năm 1990 bằng một kết cấu sản phẩm khácvới IBM. Nhưng như những gì chúng tôi được biết, các sản phẩm của EMC tốthơn IBM ở chính những ứng dụng mà IBM phục vụ. Máy in laze của Hewlett-Packard là một công nghệ bền vững đối với máy in ma trận, một thị trường doEpson thống trị. Nhưng Epson đã bỏ lỡ nó. Động cơ máy bay phản lực là mộtcải cách triệt để nhưng bền vững đối với động cơ pittông. Hai nhà sản xuấtđộng cơ pittông là Rolls-Royce và Pratt & Whitney đã chuyển sang sản xuấtmáy bay phản lực thành công. Các hãng khác, chẳng hạn như Ford, thì khôngnhư vậy. General Electric là người mới trong cuộc cách mạng máy bay phản lựcvà trở nên rất thành công. Đây là những điều bất thường mà giả thuyết phá vỡkhông thể giải thích. Tuy hướng của chúng tôi là coi như hầu hết các nhà quảnlý lúc nào cũng kiểm soát doanh nghiệp của mình và quản lý nó một cách hiệuquả nhưng đôi khi họ cũng có thể bỏ qua cơ hội. 12. Điều này phần nào giảithích tại sao Dell Computer đã phá vỡ thành công đến vậy – vì họ đã tiến lênthị trường cấp cao để cạnh tranh với các nhà sản xuất máy tính trạm và servervới chi phí cao, chẳng hạn như Sun Microsystems. Ngược lại, Gateway khôngphát đạt được như vậy dù ban đầu có mô hình kinh doanh tương tự vì họ khôngtiến lên thị trường cao cấp mạnh mẽ bằng và bị mắc kẹt với các chi phí khôngphân hóa được khi bán máy tính không phân hóa được. Chúng tôi tin rằnghiểu biết này là một phụ lục hữu ích cho quan điểm ban đầu của giáo sưMichael Porter rằng có hai loại chiến lược khả thi – khác biệt hóa và chi phíthấp Michael Porter, Competitive Strategy [New York Free Press, 1980].Nghiên cứu về phá vỡ bổ sung một phương diện động lực cho công trình củaPorter. Về cơ bản, một chiến lược chi phí thấp chỉ mang lại lợi nhuận hấp dẫncho đến khi các đối thủ cạnh tranh chi phí cao hơn đã bị đẩy ra khỏi một phânkhúc của thị trường. Sau đó, đối thủ chi phí thấp cần phải tiến lên thị trườngcao cấp để có thể cạnh tranh lại với các đối thủ chi phí cao hơn. Nếu không thểtiến lên thị trường cao cấp, chiến lược chi phí thấp trở thành chiến lược chi phítương đương. 13. Xem Clayton M. Christensen, The Innovator’s DilemmaBoston Harvard Business School Press, 1997, 130. 14. Khái niệm mạng lướigiá trị được giới thiệu trong Clayton M. Christensen, “Value Networks and theImpetus to Innovate,” chương 2 cuốn The Innovator’s Dilemma. Giáo sưRichard S. Rosenbloom của Trường Kinh doanh Harvard ban đầu đã nhận thấysự tồn tại của các mạng lưới giá trị khi cố vấn cho nghiên cứu ban đầu củaChristensen. Trong nhiều cách, tình huống trong một mạng lưới giá trị tươngứng với một “thế cân bằng Nash”, được phát triển bởi John Nash người đãđoạt giải Nobel và sau này càng trở nên nổi tiếng hơn qua bộ phim A BeautifulMind. Trong thế cân bằng Nash, với hiểu biết của Công ty A về chiến lược tốiưu, tư lợi lợi nhuận tối đa của mỗi công ty còn lại trong hệ thống, Công ty Akhông thể thấy được chiến lược nào tốt hơn cho mình hơn là chiến lược mà nóđang theo đuổi. Điều này cũng đúng cho tất cả các công ty khác trong hệ vậy, không công ty nào có động lực để thay đổi hướng đi, và do đó cả hệthống sẽ khá chậm thay đổi. Khi các công ty trong một mạng lưới giá trị đang ởthế cân bằng Nash, nó hạn chế mức độ nhanh chóng mà khách hàng có thể bắtđầu tận dụng các cải tiến mới. Ứng dụng này của thế cân bằng Nash đối vớihiểu biết về cải cách mới đây đã được giới thiệu trong Bhaskar Chakravorti, TheSlow Pace of Fast Change Boston Harvard Business School Press, 2003. TuyChakravorti không tự xâu chuỗi lại nhưng khái niệm của ông là một cách tốt đểhình dung hai điều về mô hình cải cách phá vỡ. Nó giải thích vì sao tốc độ pháttriển công nghệ vượt quá khả năng tận dụng phát triển ấy của khách hàng. Nócũng giải thích vì sao cạnh tranh với khách hàng không tiêu thụ, tạo ra mộtmạng lưới giá trị hoàn toàn mới, về lâu dài thường là cách dễ dàng hơn để tấncông một thị trường ổn định. 15. Một vài người thỉnh thoảng đã kết luận rằngkhi người dẫn đầu không bị phá vỡ tiêu diệt ngay lập tức thì các tác động củaphá vỡ đã phần nào ngừng hoạt động, còn những kẻ tấn công thì đang bị kìmchân. Ví dụ, xem Constantinos Charitou and Constantinos Markides,“Responses to Disruptive Strategic Innovation,” MIT Sloan ManagementReview, Winter 2003, 55. Các kết luận này phản ánh một cách hiểu nông cạnvề hiện tượng này, vì phá vỡ là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Cáctác động đang hoạt động mọi lúc mọi nơi. Ở một số ngành, các tác động phảimất vài thập kỷ để gây ảnh hưởng lên toàn ngành. Trong các trường hợp khác,chúng có thể chỉ mất vài năm. Nhưng các tác động – thực ra chính là việc chạytheo lợi nhuận tương đương với lợi thế cạnh tranh – luôn hoạt động. Tương tựnhư vậy, đôi khi các tác giả khác đã nhận thấy rằng doanh nghiệp đầu ngànhthực ra không bị phá vỡ tiêu diệt mà lại bắt kịp làn sóng rất thuần thục. Vì vậyhọ kết luận rằng giả thuyết phá vỡ là sai lầm. Kết luận này cũng không ta thấy máy bay bay trên trời, nó không bác bỏ định luật hấp dẫn. Lực hấpdẫn vẫn có tác động đối với chiếc máy bay đang bay – chỉ có điều các kỹ sư đãtìm ra cách đối phó với tác động ấy. Khi ta thấy một công ty phá vỡ thành côngthì đó là vì đội ngũ quản lý đã tìm ra cách khai thác các tác động dẫn đếnthành công. 16. Xem Clayton M. Christensen and Richard S. Tedlow, “Patternsof Disruption in Retailing,” Harvard Business Review, January–February2000, 42– 45. 17. Cuối cùng thì Wal-Mart đã có thể thiết lập các quá trìnhxoay vòng tài sản nhanh hơn Kmart. Điều này cho phép họ đạt lợi nhuận caohơn ở mức lợi nhuận cận biên tương đương, cho Wal-Mart tốc độ tăng trưởngbền vững cao hơn. 18. Các doanh nghiệp ở vị trí của các cửa hàng bách hóatoàn dịch vụ có thể trốn tránh phá vỡ dễ dàng hơn rất nhiều so với đứng lạichiến đấu là vì trong tương lai gần, xoay vòng tài sản và hàng tồn kho rất khóthay đổi. Các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ cung cấp cho khách hàng lựachọn sản phẩm rộng lớn hơn rất nhiều nhiều đơn vị hàng hóa tồn kho hơn chomỗi loại hàng, không tránh khỏi làm giảm xoay vòng hàng tồn kho. Các cửahàng chiết khấu không chỉ cung cấp phạm vi hàng hóa hẹp hơn, chỉ tập trungvào các mặt hàng xoay vòng nhanh nhất, mà cơ sở hạ tầng hữu hình của họthường cũng sắp xếp tất cả hàng hóa ở tầng bán hàng. Ngược lại, các cửa hàngbách hóa thường phải duy trì các buồng kho để cung cấp hàng thay thế cho sốlượng hàng hóa hạn chế được đặt trên những kệ hàng đầy ắp của họ. Vì vậy, khicác cửa hàng chiết khấu phá vỡ xâm chiếm một phân khúc hỗn hợp hàng hóacủa họ từ bên dưới, các cửa hàng bách hóa không thể ngay lập tức giảm biên lợivà đẩy nhanh xoay vòng. Tiến lên thị trường cao cấp nơi biên lợi vẫn còn đủ caoluôn là lựa chọn khả thi và hấp dẫn hơn. 19. Các phá vỡ cấp thấp là ví dụ trựctiếp về điều mà nhà kinh tế học Joseph Schumpeter gọi là “phá hủy sáng tạo”.Các phá vỡ cấp thấp giúp nhanh chóng giảm thiểu chi phí trong một ngành –nhưng chỉ đạt được khi các doanh nghiệp mới tiêu diệt các doanh nghiệp lớnmạnh. Ngược lại, phá vỡ thị trường mới là một giai đoạn sáng tạo quan trọng –tiêu thụ mới – trước khi tiêu diệt tiêu thụ cũ. 20. Để tìm hiểu sâu hơn về tácđộng vĩ mô của phá vỡ, xem Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, andThomas Craig, “The Great Disruption,” Foreign Affairs 80, no. 2 March–April2001 80–95; và Stuart L. Hart and Clayton M. Christensen, “The GreatLeap Driving Innovation from the Base of the Pyramid,” MIT SloanManagement Review, Fall 2002, 51–56. Nghiên cứu Foreign Affairs chỉ ra rằngphá vỡ là động cơ cơ bản của phép màu kinh tế Nhật Bản trong những năm1960, 1970 và 1970. Giống như các công ty khác, các nhà phá vỡ này – Sony,Toyota, Nippon Steel, Canon, Seiko, Honda, – đã tiến lên thị trường caocấp, sản xuất một số sản phẩm chất lượng cao nhất thế giới trong thị trường củamình. Giống như các công ty Mỹ và châu Âu mà họ đã phá vỡ, những ngườikhổng lồ của Nhật Bản giờ đây đang mắc kẹt ở phân khúc cấp cao của thịtrường, nơi không có cơ hội tăng trưởng. Nền kinh tế Mỹ không bị trì trệ trongmột thời gian dài sau khi các công ty hàng đầu bị kẹt ở thị trường cấp cao là vìmọi người có thể bỏ các công ty đó, nhặt nhạnh vốn đầu tư mạo hiểm trênđường đi xuống thị trường cấp thấp và khởi đầu các làn sóng tăng trưởng phávỡ mới. Ngược lại, nền kinh tế Nhật thiếu tính lưu động của thị trường lao độngvà cơ sở hạ tầng vốn đầu tư mạo hiểm để làm được điều này. Vì vậy, Nhật Bảnphá vỡ một lần và thu lợi lớn, nhưng rồi bị mắc kẹt. Có vẻ như thực sự có nhữngcăn nguyên vi mô đối với bất ổn kinh tế vĩ mô ở đất nước này. Nghiên cứuSloan dựa trên nghiên cứu Foreign Affairs chỉ ra rằng các quốc gia đang pháttriển hiện nay là thị trường khởi đầu lý tưởng cho nhiều cải cách phá vỡ, vàrằng phá vỡ là một chính sách phát triển kinh tế hiệu quả. 21. Cách dùng từcủa chúng tôi ở đoạn này là rất quan trọng. Khi khách hàng không thể phânbiệt được các sản phẩm về bất cứ mặt nào quan trọng đối với họ, thì giá cảthường là cơ sở để họ lựa chọn. Tuy nhiên chúng tôi không cho rằng khi mộtkhách hàng mua sản phẩm giá thấp nhất thì trục cạnh tranh sẽ dựa trên chiphí. Câu hỏi cần đặt ra là liệu khách hàng có sẵn sàng trả giá cao hơn cho cáccải tiến về chức năng, độ tin cậy hay tiện lợi hay không. Miễn là khách hàng trảcho các cải tiến giá ocao hơn, chúng tôi sẽ coi đó là minh chứng rằng tốc độ cảitiến hiệu quả chưa vượt quá những gì khách hàng có thể sử dụng. Khi hiệudụng biên tế mà khách hàng nhận được từ cải tiến bổ sung trên bất kỳ mặt nàotiến về không thì chi phí sẽ đúng là cơ sở cạnh tranh. 22. Chúng tôi nhấn mạnhthuật ngữ chiến lược sản phẩm trong câu này vì rõ ràng là có cơ hội cho hai phávỡ cấp thấp khác trong thị trường này. Một là chiến lược nhãn hàng riêng đểphá vỡ nhãn hiệu Hewlett-Packard. Hai là chiến lược phân phối chi phí thấpqua một nhà bán lẻ trực tuyến, chẳng hạn như Dell Computer. 23. Thực ra cònmột chiến lược thứ tư để đánh giá ở đây – sản xuất các bộ phận để bán choHewlett-Packard và các nhà cung cấp hệ thống con của họ. Chúng tôi sẽ bàn kỹhơn về chiến lược này ở chương 4 và 5. 24. Trên thực tế, Matsushita đã thử xâmnhập với một chiến lược bền vững y hệt như vậy trong những năm 1990. Dù cóthương hiệu mạnh Panasonic và khả năng lắp ráp các sản phẩm điện cơ tầm cỡthế giới nhưng công ty này vẫn thất bại và chỉ có được thị phần khiêm tốn. chương 7 của Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge BostonHarvard Business School Press, 1996. 2. Một số nhà nghiên cứu chẳng hạnnhư Joe Pine, trong cuốn sách kinh điển của mình là Mass Customization[Boston Harvard Business School Press, 1992] nêu rằng xét cho cùng thìphân khúc có lẽ là không quan trọng vì nhu cầu của các khách hàng riêng lẻnên được giải quyết riêng lẻ. Dù điều này là có thể hiểu được nhưng để đi đượcđến đó cũng phải mất một khoảng thời gian nhất định. Chúng tôi sẽ đề cập đếnở chương 5 và 6 rằng trong nhiều tình huống, điều đó là không thể. Nói cách khác, phân khúc luôn luôn đóng vai trò quan trọng. 3. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn hai đồng nghiệp đã giới thiệu cho chúng tôi lối tư duy về cấu trúc thị trường này. Người đầu tiên là Richard Pedi, CEO của Gage Foods ở Bensenville, Illinois. Rick đặt ra cho chúng tôi cụm từ “công việc cần thực hiện”. Anthony Ulwick của Lansana, Florida–based Strategyn, Inc. đã triển khai và sử dụng một khái niệm tương tự trong nghiên cứu cố vấn của mình, đó là cụm từ “các kết quả mà khách hàng đang tìm kiếm”. Tony đã xuất bản một loạt nghiên cứu về các khái niệm này, bao gồm “Turn Customer Input into Innovation”, Harvard Business Review, January 2002, 91–98. Tony sử dụng các khái niệm này để giúp khách hàng của doanh nghiệp ông triển khai các sản phẩm kết nối được với những gì mà khách hàng của họ đang cố gắng thực hiện. Chúng tôi cũng rất biết ơn David Sundahl, cộng sự của Giáo sư Christensen, đãgóp phần trình bày thành hệ thống rất nhiều những ý tưởng ban đầu xây dựngnên chương này. 4. Nhiều chi tiết ở đây đã được thay đổi để bảo vệ lợi ích độcquyền của công ty trong khi vẫn bảo đảm được đặc tính cơ bản của nghiên cứuvà các kết luận của nó. 5. Ngôn ngữ trong đoạn này cho thấy một hệ thống lồngghép. Trong công việc bao quát cần thực hiện là nhiều kết quả khác nhau cầnđạt được để công việc được thực hiện hoàn hảo. Vì vậy, khi sử dụng từ kết quảtrong nghiên cứu về phân đoạn, chúng tôi ám chỉ những công việc riêng lẻ cầnđược thực hiện, chẳng hạn như kéo dài lâu, không làm lộn xộn, để côngviệc được thực hiện tốt. 6. Ta có thể thấy được vấn đề này ngay từ xu hướngmarketing gần đây hướng tới những cái gọi là thị trường độc tôn. Thị trườngđộc tôn thúc đẩy các công ty cung cấp các lựa chọn theo yêu cầu, đáp ứng đượcnhu cầu của từng khách hàng riêng lẻ. Nhưng làm theo yêu cầu cũng có cái giácủa nó. Hơn nữa, nó thường không cung cấp hiểu biết logic trên cơ sở hướngđến kết quả của các quyết định mua hàng. Vì các công cụ nghiên cứu thị trườngphức tạp như geocode cũng chú ý đến đặc điểm của con người nên chúng khôngthể tạo ra các kế hoạch phân đoạn thị trường có ý nghĩa với khách hàng – mỗingười đều có rất nhiều công việc cần thực hiện. Thực ra có rất nhiều điểm tươngđồng trong những công việc cần thực hiện trong một bộ phận người và công ty,cho thấy rằng tập trung vào các thị trường độc tôn thường không phải là mụctiêu marketing nên theo đuổi. 7. Nhận xét rằng khách hàng tìm kiếm trong cácnhóm sản phẩm nhằm tìm ra cách đạt được kết quả mong muốn được dựa trênnghiên cứu tâm lý học, nêu rằng các hệ thống tri giác của chúng ta được hướngđến tìm hiểu xem chúng ta có thể dùng đồ vật làm gì và liệu chúng có phải làtối ưu cho các mục đích đó hay không. Ví dụ như nhà tâm lý học James được biết đến rộng rãi nhờ nghiên cứu về các giả thuyết tri giác, đã viếtvề “tính năng”, một khái niệm tương tự với những gì chúng tôi gọi là “côngviệc” hoặc “kết quả”. Theo Gibson, “Tính năng của môi trường là những gì nócung cấp hoặc trang bị, dù tốt hay xấu.” Gibson khẳng định rằng chúng ta nhìnnhận thế giới không phải về mặt đặc trưng chủ đạo, như là màu vàng hay nặng500 gam, mà là về kết quả “Cái chúng ta nhận biết được khi nhìn vào đồ vật là[kết quả] của chúng chứ không phải là đặc trưng. Chúng ta có thể phân biệt cáckhía cạnh khác biệt nếu cần làm vậy trong một thử nghiệm, nhưng những gì đồvật đó thể hiện cho chúng ta là những gì ta thường chú ý tới.” Ví dụ như, vai tròquan trọng của mặt đất là cung cấp cho chúng ta một nền vững chắc để đứng, đilại, Chúng ta không “thuê” mặt đất vì màu sắc hay độ ẩm của nó. Theocách nói của Gibson, tính năng của sản phẩm là các kết quả mà sản phẩm đócho phép người sử dụng đạt được. Xem James J. Gibson, The EcologicalApproach to Visual Perception Boston Houghton Mifflin, 1979, 127. 8. Tìmra một “ứng dụng mang tính triệt tiêu” là tôn chỉ của các nhà cải cách từ khiLarry Downes và Chunka Mui giới thiệu thuật ngữ này trong cuốn Unleashingthe Killer App Boston Harvard Business School Press, 1998. Không may làphần lớn những gì được viết trong cuốn sách này chỉ bao gồm những ghi chépvề các ứng dụng tiêu diệt thành công trong quá khứ. Chúng tôi nghĩ rằng mộtnghiên cứu kỹ càng về các ứng dụng kiểu này sẽ cho thấy rằng chúng tiêu diệt vìsản phẩm hay dịch vụ đó được định vị rõ ràng cho một công việc mà rất nhiềungười đang cố gắng thực hiện – cải cách này giúp họ hoàn thành việc đó tốthơn và tiện lợi hơn. 9. Doanh nghiệp do Ngài Ulwick điều hành mà chúng tôiđề cập ở ghi chú 3 có các phương pháp độc quyền để phân loại các thị trườngtheo công việc và định lượng quy mô của chúng. 10. Thông tin này được thuậtlại cho chúng tôi trong một cuộc phỏng vấn vào tháng Bảy năm 2000 vớiMickey Schulhoff, người đã giữ vị trí CEO của Sony America trong vòng hơn 20năm và là thành viên ban giám đốc của Tập đoàn Sony trong phần lớn thờigian đó. 11. Chúng tôi cần nhấn mạnh rằng chúng tôi không hề có thông tinnội bộ về bất kỳ công ty hay sản phẩm nào được đề cập ở phần này, và chúng tôicũng chưa thực hiện bất kỳ cuộc nghiên cứu thị trường chính thức nào về cácsản phẩm hay công việc này. Thay vào đó, chúng tôi đã viết phần này chỉ đểminh họa cách cách giả thuyết được xây dựng dựa trên các phân nhóm theotình huống về sản phẩm kết nối được với khách hàng có thể mang lại sự rõ ràngvà đoán định được cho một công việc của cải cách. Chẳng hạn như, nếu chiếnlược của RIM là nêu bật doanh thu với khách hàng doanh nghiệp hơn là cánhân thì CIO Giám đốc công nghệ thông tin sẽ là người chịu trách nhiệmđảm bảo rằng các nhân viên lao động trí óc có khả năng liên lạc và liên lạcđược. Cách làm đó cũng sẽ hữu ích nếu áp dụng cho công việc này. 12. Trênthực tế, khi cuốn sách này đang được viết, RIM và Nokia công bố một quyếtđịnh hợp tác, trong đó Nokia sẽ sử dụng phần mềm của RIM để tạo tính năngemail không dây trên điện thoại của Nokia – một thỏa thuận hợp lý cho cả haibên vì về nhiều mặt, sản phẩm của họ được thuê để làm cùng một công họ muốn sản xuất chiếc BlackBerry cạnh tranh với điện thoại không dâyđể làm công việc này, hay cung cấp phần mềm trong điện thoại không dây củahãng khác như thỏa thuận Nokia-RIM, là câu hỏi mà giả thuyết ở chương 5 và6 sẽ trả lời. 13. Chúng tôi đã tương đối liều lĩnh khi tuyên bố như vậy vì tương lai vẫn chưa đến. Chúng tôi trình bày phân tích này như vậy để minh họa cho nguyên lý cơ bản. Rất có thể là các nhà sản xuất thiết bị cầm tay không dây sẽ tham gia vào một cuộc đua tích hợp các tính năng mới nhất của tất cả các đối thủ vào sản phẩm của mình, khiến ngành công nghiệp còn non trẻ này rơi vào tình trạng trong đó các sản phẩm đều nhang nhác nhau, không có gì khác điều này xảy ra, chúng tôi mong độc giả không kết luận rằng “Christensen và Raynor đã sai lầm.” Theo chúng tôi, dù việc xóa nhòa và bắt chước tính năng chắc chắn sẽ xảy ra nhưng nếu mỗi nhà sản xuất đều tập trung vào tích hợp các đặc tính và chức năng và định vị tốt thông điệp marketing của mình trong một công việc, thì các nhà cung cấp các thiết bị này sẽ càng lớn mạnh vì họ sẽ giành được thị phần từ các sản phẩm và dịch vụ khác được thuê để làm các công việc này. Chúng tôi cũng cho rằng các doanh nghiệp này sẽ duy trì được sự khác biệt và lợi nhuận của mình lâu hơn nếu họ tập trung cải tiến vào một công việc duy nhất. 14. Xem Leonard, Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel, The Sources of Innovation New York Oxford University Press, 1988; và Stefan Thomke, Experimentation Matters Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation Boston Harvard Business School Press, 2003.15. Tất nhiên, về lý thuyết, tất cả khách hàng đều muốn mang theo một thiết bị nhỏ làm được tất cả mọi việc trong một chiếc va li hoặc túi xách. Nhưng để làm được điều đó đòi hỏi phải đánh đổi về công nghệ. Phần mềm sẽ giúp thiết kế một nền tảng hữu hình duy nhất cho một loạt các công việc tập trung đỡ tốn kém hơn. Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng ngay cả trong tình huống này, công ty sẽ có lợi hơn khi dùng một nền tảng phần cứng duy nhất cho các sản phẩm phần mềm tối ưu hóa khác nhau được định vị cho nhiều công việc khác nhau. Có lẽ trong một thời gian dài, các thiết bị điện tử kết hợp nhiều tính năng như vậy nhằm mục đích làm được nhiều việc cùng một lúc – sắp xếp, kết nối, giải trí, – sẽ thành ra giống như một con dao đa năng dao khá sắc, kéo cùn, cái mở nắp tạm ổn và cái tua vít tệ hại. Miễn là các công việc mà khách hàng cần thực hiện phát sinh vào các thời điểm và địa điểm khác nhau thì chúng tôi nghĩ rằng hầu hết khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng nhiều thiết bị khác nhau cho đến khi một thiết bị đa năng có thể làm được tất cả mọi việc tốt như các đối thủ cạnh tranh tập trung của nó. 16. Kinh nghiệm của Intuit khi phá vỡ thị trường phần mềm kế toán doanh nghiệp nhỏ bằng sản phẩm QuickBooks của họ là ví dụ tiêu biểu cho trường hợp này. Đến đầu những năm 1990, phần mềm doanh nghiệp nhỏ duy nhất trên thị trường được viết bởi kế toán và dành cho kế toán. Vì họ định nghĩa thị trường của mình theo sản phẩm nên họ xác định đối thủ cạnh tranh của mình là các nhà thiết kế phần mềm kế toán khác. Vì vậy, định nghĩa này mang đến cho họ tầm nhìn về cách vượt qua đối thủ, đó là tham gia vào một cuộc đua Bổ sung các đặc tính và chức năng nhanh hơn dưới dạng các báo cáo và phân tích mới có thể vận hành được. Dần dần ngành này bao gồm những sản phẩm đa chức năng nhang nhác nhau, trong đó mọi hãng đều tích hợp tính năng của các hãng khác. Các nhân viên marketing của Intuit đã quen với việc quan sát xemkhách hàng mua phần mềm quản lý tài chính cá nhân Quicken của Intuitđang cố gắng hoàn thành việc gì khi sử dụng sản phẩm này. Trong quá trìnhđó, họ rất ngạc nhiên khi quan sát thấy rằng phần lớn những người sử dụngQuicken dùng nó để kiểm soát tình hình tài chính của doanh nghiệp nhỏ củahọ. Họ nhận ra rằng công việc cơ bản là kiểm soát tiền. Các chủ sở hữu doanhnghiệp nhỏ này nhúng tay vào mọi mặt của doanh nghiệp mình và không cầnđến tất cả những báo cáo và phân tích tài chính mà các nhà cung cấp phầnmềm thịnh hành đã tích hợp vào sản phẩm của họ. Intuit cho ra mắtQuickBooks nhằm thực hiện công việc mà các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏcần làm – “Giúp tôi đảm bảo rằng tôi không hết tiền” – và thành công rực vòng hai năm, công ty đã thâu tóm 85% thị phần bằng một sản phẩmphá vỡ thiếu hầu hết các tính năng của các sản phẩm cạnh tranh. Levitt là người tiên phong đề xướng quan điểm này trong số nhữngngười nghiên cứu và viết về các vấn đề trong marketing. Christensen nhớ lạikhi còn là một học viên cao học, ông đã nghe Ted Levitt tuyên bố “Người takhông muốn mua một cái máy khoan 6 milimét, mà là một cái lỗ 6 milimét”.Nói theo cách của chúng tôi là họ có việc cần làm và họ thuê một thứ để làmcông việc đó. Cách lý giải được biết đến rộng rãi nhất của Levitt cho cácnguyên lý này được trình bày trong Theodore Levitt, “Marketing Myopia”,Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507. 18. Để tìm hiểu vềcách xác định quy mô của các phân khúc thị trường theo công việc, xemAnthony W. Ulwick, “Turn Customer Input into Innovation,” HarvardBusiness Review, January 2002, 91–98. 19. Chúng tôi rất biết ơn MikeCollins, nhà sáng lập kiêm CEO của Tập đoàn Big Idea, vì những bình luậncủa ông đã dẫn đến rất nhiều ý tưởng trong phần này. Mike đã biên tập bảnthảo ban đầu của chương này, và các ý kiến của ông hết sức hữu ích. 20. Mộtlý do vì sao một số nhưng không phải tất cả các kiểu bán lẻ “diệt trừ phânnhóm” – các công ty như Home Depot và Lowe’s – đã có thể phá vỡ được cácnhà bán lẻ lớn mạnh thành công đến vậy là vì họ được tổ chức dựa trên cáccông việc cần thực hiện. 21. Vì nhiều nhà marketing tình cờ và có xu hướngphân đoạn thị trường của họ theo đặc tính của các nhóm sản phẩm và kháchhàng nên thật không may, nhưng không có gì ngạc nhiên, là họ thường quảngbá thương hiệu như những gì họ đã làm với sản phẩm của mình. Thươnghiệu thường đã trở thành những từ ngữ bao trùm, không làm tốt được bất kỳviệc gì mà khách hàng cần làm khi “thuê” thương hiệu đó. Vì hầu hết các nhàquảng cáo đều muốn ý nghĩa của thương hiệu đủ linh hoạt cho một loạt cácsản phẩm mà nó chứa đựng nên nhiều thương hiệu đã mất đi sự liên kết giữanó với công việc. Khi điều này xảy ra, khách hàng vẫn lúng túng không biếtmua sản phẩm nào để thực hiện công việc khi gặp một tình huống nhất Các nhà kinh tế học có ngôn ngữ rất hay để miêu tả hiện tượng này. Khi hiệu quả của một sản phẩm vượt quá khả năng sử dụng của khách hàng, khách hàng gặp phải hiệu dụng biên tế giảm dần khi hiệu quả sản phẩm tăng dần. Qua thời gian, giá biên tế mà khách hàng sẵn sàng trả cho cải tiến sẽ tương đương với hiệu dụng biên tế mà họ nhận được từ việc sử dụng cải tiến. Khi giá trị tăng của giá biên tế mà công ty có thể duy trì trên thị trường cho một sản phẩm cải tiến tiến về 0 thì hiệu dụng biên tế mà khách hàng có được từ việc sử dụng sản phẩm cũng sẽ tiến về 0. 2. Chúng tôi đã đề cập ở phần trước rằng không có công nghệ nào là bền vững hay phá vỡ về bản chất. Đây là các giới hạn của một tập số thực continum, và tính phá vỡ của một cải cách chỉ có thể được miêu tả tương đối so với các mô hình kinh doanh, khách hàng và các công nghệ khác. Trường hợp bóng bán dẫn cho thấy rằng thương mại hóa một số công nghệ như các cải cách bền vững trong các thị trường lớn là rất tốn kém. 3. Hình 4-2 được vẽ nên từ dữ liệu do American Heart Association National Center Trung tâm Nghiên cứu Quốc gia Hiệp hội Tim mạch Hoa Kỳ cung cấp. Vì các dữ liệu này chỉ đo lường các quy trình được thực hiện trong bệnh viên nên các quy trình nong mạch thực hiện ở các phòng khám ngoại trú và các địa điểm khác không phải bệnh viện đều không được kể đến. Điều này có nghĩa là các con số nong mạch trong đồ thị thấp hơn so với thực tế, và đánh giá không đúng mức này ngày càng trở nên đáng kể. 4. Có rất nhiều ví dụ khác ngoài những gì được liệt kê ở trên. Chẳng hạn như, các nhà môi giới chứng khoán như Merrill Lynch tiếp tục tiến lên thị trường cấp cao trong mạng lưới giá trị ban đầu của mình hướng tới các khách hàng có giá trị ròng lớn hơn, từ đó thu nhập ròng và tổng doanh thu của họ cũng được cải thiện. Họ chưa nhận thấy mối đe dọa mà cuối cùng họ sẽ phải trải nghiệm khi các nhà môi giới chiết khấu trực tuyến tìm ra cách cung cấp dịch vụ tốt hơn. 5. Xem Clark Gilbert and Joseph L. Bower, “Disruptive Change When Trying Harder Is Part of the Problem,” Harvard Business Review, May 2002, 94–101; và Clark Gilbert, “Can Competing Frames Co-exist? The Paradox of Threatened Response,” working paper 02-056, Boston, Harvard Business School, 2002. 6. Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Choice, Values, and Frames,” American Psychologist 39 1984 341–350. Kahneman và Tversky đã viết về những điều rất lớn lao trong các ấn bản này. Phần tham khảo này chỉ là một ví dụ trong công trình của họ. 7. Hiện tượng “threat rigidity” đã được nhiều học giả nghiên cứu, trong đó nổi bật là Jane Dutton và các đồng nghiệp của mình. Xem Jane E. Dutton and Susan E. Jackson, “Categorizing Strategic Issues Links to Organizational Action,” Academy of ManagementReview 12 1987 76–90; và Jane E. Dutton, “The Making of Organizational Opportunities—AnInterpretive Pathway to Organizational Change”, Research in Organizational Behavior 15 1992 195–226. 8. Arthur Stinchcombe đã viết rất nhiều về định đề rằng có được các điều kiện ban đầu cần thiết là mấu chốt để các sự kiện tiếp theo xảy ra đúng như mong muốn. Xem Arthur Stinchcombe, “Social Structure and Organizations,” trong Handbook of Organizations, ed. James March Chicago McNally, 1965, 142–193. 9. Clark Gilbert, “Pandesic—The Challenges of a New Business Venture,” case 9-399-129 Boston Harvard Business School, 2000. 1. Chúng tôi chân thành cảm ơn các nhà nghiên cứu lỗi lạc đã phát hiện ra sự tồn tại và vai trò của năng lực cốt lõi trong việc đưa ra những quyết định trên. Những người này bao gồm C. K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May–June 1990, 79–91; và Geoffrey Moore, Living on the Fault Line New York HarperBusiness, 2002. Cần lưu ý rằng “năng lực cốt lõi” vốn là thuật ngữ được và Gary Hamel đặt ra trong bài viết chuyên đề của họ, thực ra là một lời xin lỗi dành cho các công ty kinh doanh đa ngành. Họ đang phát triển một cái nhìn về đa ngành dựa trên việc khai thác các khả năng thiết lập, nói theo nghĩa rộng. Chúng tôi trình bày thành quả của họ như một sự thống nhất với những hướng nghiên cứu và sự phát triển lý thuyết đáng được tôn trọng mà khởi đầu là quyển sách ra đời năm 1959 The Theory of the Growth of the Firm New York Wiley. Dòng suy nghĩ này có tác động rất mạnh mẽ và hữu ích. Tuy nhiên, hiện nay thuật ngữ “năng lực cốt lõi” đã trở nên đồng nghĩa với từ “tập trung”, nghĩa là những công ty tìm cách khai thác thế mạnh cốt lõi của họ sẽ không đa dạng hóa – mặt khác, họ tập trung kinh doanh vào những hoạt động mà họ làm đặc biệt tốt. Chúng tôi cảm thấy chính cái “ý nghĩa trên thực tế” này là sai lầm. 2. IBM được cho là có khả năng công nghệ lớn hơn trong việc thiết kế và sản xuất hệ điều hành và các mạch tích hợp so với Intel và Microsoft tại thời điểm IBM đưa các công ty này vào hoạt động. Vì vậy, có lẽ sẽ chính xác hơn nếu nói quyết định này dựa nhiều vào những gì là cốt lõi hơn là năng lực. Phán đoán rằng IBM cần phải thuê ngoài dựa trên nhận thức đúng đắn của các nhà quản lý liên doanh mới là họ cần phải có một cấu trúc với chi phí thấp hơn để mang lại lợi nhuận chấp nhận được cho tập đoàn và phải phát triển sản phẩm mới nhanh hơn nữa so với quy trình phát triển nội bộ đã vững chắc của công ty, điều này đã được mài giũa trong một thế giới của những sản phẩm tương thuộc phức tạp với chu trình phát triển dài hơn, có thể giải quyết được. 3. Trong thập kỷ qua, đã có một sự nở rộ những nghiên cứu quan trọng về các khái niệm này. Chúng tôi thấy những nghiên cứu sau đây là đặc biệt hữu íchRebecca Henderson and Kim B. Clark, “Architectural Innovation TheReconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure ofEstablished Firms,” Administrative Science Quarterly 35 1990 9–30; “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in theSemiconductor Industry,” Management Science 41 1995 1624–1638; KarlUlrich, “The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm,”Research Policy 24 1995 419–440; Ron Sanchez and J. T. Mahoney,“Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product andOrganization Design,” Strategic Management Journal 17 1996 63–76; vàCarliss Baldwin and Kim B. Clark, Design Rules The Power of ModularityCambridge, MA MIT Press, 2000. 4. Ngôn ngữ chúng tôi sử dụng ở đây làđặc trưng cho tương thuộc hoàn toàn và chúng tôi chọn điểm cực trên trụcđơn giản là để làm cho khái niệm rõ nhất có thể. Trong hệ thống sản phẩmphức tạp, có rất nhiều mức độ tương thuộc khác nhau theo thời gian và theothành phần. Những thách thức của tương thuộc cũng có thể được giải quyết ởmột mức độ nào đó qua bản chất các mối quan hệ nhà cung cấp. Có thể thamkhảo thêm Jeffrey Dyer, Collaborative Advantage Winning Through ExtendedEnterprise Supplier Networks New York Oxford University Press, 2000. nhiều độc giả đã đánh đồng hai khái niệm “đột phá” và “phá vỡ”. Khôngnhầm lẫn hai khái niệm này là cực kỳ quan trọng cho mục đích thấu hiểu vàdự đoán. Hầu như không thay đổi, theo cách nói của chúng tôi, các tác giảtrước đó đã coi các “đột phá” công nghệ có một tác động bền vững đến quỹ đạocải tiến công nghệ. Một số cải cách bền vững khá đơn giản, tăng dần theotừng năm. Số khác là những thay đổi mạnh mẽ, những bước nhảy vọt đột phávượt lên trên cuộc cạnh tranh, trên quỹ đạo bền vững. Tuy nhiên, đối với mụcđích dự đoán, sự khác biệt giữa công nghệ đột phá và công nghệ gia tăngkhông phải là vấn đề quan trọng. Do cả hai loại đều có những tác động bềnvững, các công ty có uy tín thường là người chiến thắng. Cải cách phá vỡthường không bao gồm những đột phá công nghệ. Thay vào đó, họ kết hợpnhững công nghệ sẵn có vào mô hình kinh doanh. Những đột phá côngnghiệp mới xuất hiện từ các phòng nghiên cứu thường có tính bền vững vàhầu như luôn bao gồm các tương thuộc không dự đoán được với các hệ thốngcon khác của sản phẩm. Vì vậy, có hai lý do lớn giải thích cho việc vì sao cáccông ty có uy tín lại có lợi thế lớn trong việc thương mại hóa các công nghệnày. 6. Cuốn The Visible Hand Cambridge, MA Belknap Press, 1977 củaGiáo sư Alfred Chandler là một nghiên cứu kinh điển về việc như thế nào vàtại sao liên kết dọc là quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành côngnghiệp trong thời kỳ đầu. 7. Khái niệm của các nhà kinh tế học về tính hữudụng, hoặc sự hài lòng mà khách hàng có được khi họ mua và sử dụng mộtsản phẩm, là một cách tốt để giải thích cạnh tranh trong ngành đã thay đổinhư thế nào khi điều này xảy ra. Độ thỏa dụng biên mà khách hàng nhậnđược là việc tăng sự hài lòng của họ với một sản phẩm có hiệu quả tốt giá mà họ sẵn sàng trả thêm cho một sản phẩm tỷ lệ thuận với sự tiệních gia tăng họ nhận được từ việc sử dụng nó. Nói cách khác, sự cải thiện vềgiá cả sẽ bằng với sự cải thiện về độ thỏa dụng biên của sản phẩm. Khi kháchhàng không thể sử dụng những sự cải tiến của sản phẩm thêm nữa, độ thỏadụng biên rơi xuống bằng không, và kết quả là khách hàng không muốn trảthêm tiền cho những sản phẩm tốt hơn. 8. Sanchez và Mahoney, trong“Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product andOrganization Design”, là một trong những người đầu tiên mô tả hiện tượngnày. 9. Tác phẩm mang tính bước ngoặt của giáo sư Carliss Baldwin và Kim được trích dẫn trong chú thích 3, đã mô tả các quá trình đơn thể hóamột cách rất thuyết phục và hữu ích. Chúng tôi muốn giới thiệu cuốn sách nàytới những ai quan tâm nghiên cứu quá trình một cách kỹ lưỡng hơn. 10. Rấtnhiều người nghiên cứu lịch sử của IBM sẽ không đồng ý với quan điểm củachúng tôi rằng cạnh tranh buộc IBM mở rộng cấu trúc của mình, mà sẽ tranhluận rằng luật chống độc quyền của chính phủ Mỹ mới là điều buộc IBM phảimở rộng. Các hành động chống độc quyền rõ ràng có ảnh hưởng đến IBM,nhưng chúng tôi sẽ lập luận rằng dù có những hành động đó của chính phủhay không, các lực lượng cạnh tranh và gián đoạn cũng sẽ dừng quyền lực gầnnhư độc quyền của IBM lại. 11. Tác phẩm đoạt giải Pulitzer của Tracy Kidder,bản báo cáo đã giành chiến thắng với nội dung về phát triển sản phẩm tạiData General, The Soul of a New Machine New York Avon Books, 1981, môtả cuộc sống sẽ như thế nào khi cơ sở của cạnh tranh bắt đầu thay đổi trongngành công nghiệp máy tính mini. 12. Giáo sư Charles Fine, MIT cũng đã viếtmột cuốn sách quan trọng về chủ đề này Clockspeed Reading, MA PerseusBooks, 1998. Fine quan sát thấy rằng ngành công nghiệp trải qua các chu kỳcủa tích hợp và không tích hợp trong một loại chu kỳ “Xoắn kép”. Chúng tôi hyvọng rằng cả hai mô hình nêu ra ở đây và trong chương 6 đều xác nhận vàcung cấp thêm những quan hệ nhân quả vào phát hiện của Fine. 13. Cơ cấuphát triển của ngành công nghiệp cho vay cho thấy một ví dụ rõ ràng củanhững lực lượng này trong kinh doanh. Các ngân hàng tích hợp như JPMorgan Chase có lợi thế cạnh tranh rất lớn trong các tầng phức tạp nhất củathị trường cho vay. Tích hợp chính là chìa khóa cho khả năng kết hợp lạinhững gói tài chính khổng lồ, phức tạp cho nhu cầu của các khách hàng phứctạp trên toàn cầu. Quyết định liệu có cho vay không và nếu có thì cho vay baonhiêu không thể được đưa ra dựa vào những công thức và biện pháp nhấtđịnh. Chúng chỉ có thể được thực hiện dựa vào trực giác của các nhân viêngiàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, công nghệ tính điểm tín dụng và chứng khoánhóa tài sản đang làm gián đoạn và phân rã những tầng đơn giản của thịtrường cho vay. Ở những tầng này, người cho vay biết và có thể tính toánchính xác những yếu tố quyết định liệu người vay có trả khoản nợ hay tin có thể kiểm chứng về người đi vay – chẳng hạn như họ đã sống baolâu ở nơi ở hiện tại, họ đã làm việc bao lâu tại nơi họ đang làm việc, thu nhậpcủa họ là bao nhiêu, và họ có trả những hóa đơn khác đúng thời hạn không –được kết hợp lại để đưa ra quyết định có cho vay hay không dựa trên thuậttoán. Tính điểm tín dụng bắt đầu xuất hiện vào những năm 1960 ở tầng đơngiản nhất của thị trường, khi các cửa hàng quyết định có phát hành thẻ tíndụng của mình không. Sau đó, không may cho các ngân hàng lớn, đám đônggián đoạn di chuyển hoàn toàn lên phía trên của thị trường để chạy đua theolợi nhuận – đầu tiên là các khoản vay tín dụng của người tiêu dùng nói chung,sau đó là các khoản vay mua ô tô và vay thế chấp, và bây giờ là vay vốn kinhdoanh nhỏ. Ngành công nghiệp cho vay ở những tầng đơn giản này đã bịphân rã hoàn toàn. Các chuyên gia phi ngân hàng đã phát triển để cung cấpgiá trị gia tăng cho mỗi tầng này. Nếu tích hợp là một lợi thế lớn trong nhữngtầng phức tạp nhất của thị trường thì trong những tầng đã bão hòa, nó lại làmột bất lợi. 14. Kết luận của chúng tôi hỗ trợ cho những kết luận của Stan và Stephen E. Margolis trong cuốn Winners, Losers & MicrosoftCompetition and Antitrust in High Technology Oakland, CA IndependentInstitute, 1999. 15. Một minh họa tốt của việc này là cú đẩy được thực hiệnbởi Apple Computer, tại thời điểm viết bài này, là cánh cửa cho người tiêudùng tiếp cận với giải trí đa phương tiện. Sự tích hợp tương thuộc của hệ điềuhành và các ứng dụng của Apple tạo ra sự tiện lợi mà khách hàng đánh giácao vào thời điểm này bởi vì sự tiện lợi vẫn chưa đủ tốt. Có thể chỉ rõ được, cóthể kiểm chứng được và có thể dự đoán được kết hợp lại tạo thành thuật ngữ“thông tin đầy đủ” cho một thị trường hiệu quả xuất hiện từ một giao diện,cho phép các công ty cạnh tranh với nhau trong khoảng cách đủ xa. Mộtnguyên lý cơ bản của chủ nghĩa tư bản là bàn tay vô hình trong thị trườngcạnh tranh vượt quá sự giám sát của quản lý như một cơ chế điều phối giữacác tác nhân trong thị trường. Đây là lý do tại sao, khi một giao diện đơn thểđược xác định, một ngành công nghiệp sẽ phân rã tại giao diện đó. Tuy nhiên,khi các điều kiện có thể chỉ rõ được, có thể kiểm chứng được và có thể dự đoánđược không tồn tại, thị trường hiệu quả không thể hoạt động được. Trongnhững trường hợp này, quản lý giám sát và phối hợp thực hiện chức năngđiều phối tốt hơn là thị trường cạnh tranh. Đây là một vấn đề cơ bản pháthiện đoạt giải của giáo sư Tarun Khanna và cộng sự, cho thấy rằng trong cácnền kinh tế đang phát triển, các tập đoàn kinh doanh đa dạng sẽ chiến thắngcác công ty tập trung, độc lập, trong khi điều ngược lại áp dụng cho các nướcphát triển. Có thể tham khảo thêm Tarun Khanna và Krishna G. Palepu, “WhyFocused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets,” Harvard BusinessReview, July–August 1997, 41–51; và Tarun Khanna and Jan Rivkin,Estimating the Performance Effects of Business Groups in EmergingMarkets”, Strategic Management Journal 22 2001 45–74. Một nền tảng củacác khái niệm trong việc tìm hiểu lý do tại sao tích hợp tổ chức là rất quantrọng khi các điều kiện của đơn thể không được đáp ứng được phát triển trongngành kinh tế học chi phí giao dịch TCE mà nguồn gốc của nó là tác phẩmcủa Ronald Coase RH Coase, “The Nature of the Firm” Econometrica 4[1937] 386-405. Coase lập luận rằng các công ty được tạo ra khi nó đã là“quá đắt” để đàm phán và thực thi hợp đồng giữa bên “độc lập”. Gần đây, tácphẩm của Oliver Williamson đã chứng minh ảnh hưởng trong việc nghiên cứuchi phí giao dịch là yếu tố quyết định ranh giới giữa các công ty. Có thể thamkhảo OE Williamson, Markets and Hierarchies New York Free Press, 1975,“Transaction Cost Economics”, trong The Economic Institutions of Capitalism,ed., O. E. Williamson New York Free Press, 1985, 15–42; và “Transaction-Cost Economics The Governance of Contractual Relations”, in OrganiationalEconomics, ed., J. B. Barney and W. G. Ouichi San Francisco Jossey-Bass,1986. Đặc biệt, TCE đã được sử dụng để giải thích theo nhiều cách khácnhau, trong đó các công ty có thể mở rộng quy mô hoạt động của họ, hoặcthông qua đa dạng hóa không liên kết C. W. L. Hill, et al., “CooperativeVersus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms,”Organization Science 3, no. 4 [1992] 501–521; Đa dạng liên kết D. J Teece,“Economics of Scope and the Scope of the Enterprise,” Journal of EconomicBehavior and Organization 1 [1980] 223–247 và DJ Teece, “Toward anEconomic Theory of the Multiproduct Firm,” Journal of Economic Behaviorand Organization 3 [1982], 39–63, hoặc liên kết dọc K. Arrow, The Limits ofOrganization [New York W. W. Norton, 1974]; B. R. G. Klein, et al., “VerticalIntegration, Appropriable Rents and Competitive Contracting Process,”Journal of Law and Economics 21 [1978] 297–326; và K. R. Harrigan,“Vertical Integration and Corporate Strategy,” Academy of ManagementJournal 28, no. 2 [1985] 397–425. Nói một cách tổng quát, những nghiêncứu này được biết đến như mô hình về sự “thất bại của thị trường” để giảithích sự thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp Dundas, và “Corporate Strategy and the Concept of Market Failure,” StrategicManagement Journal 1, no. 2 [1980] 177-188. Chúng tôi hy vọng rằng mìnhđã thúc đẩy dòng suy nghĩ này bằng cách bổ sung một cách chính xác nhữngvấn đề làm phát sinh những khó khăn trong việc ký kết hợp đồng, và cũng làtrọng tâm của TCE. 17. Ngay cả khi các công ty tổng đài nội hạt địa phươngtrong ngành ILECs không hiểu rõ tất cả những sự phức tạp và hậu quảkhông lường trước bằng các kỹ sư CLECs, về mặt tổ chức, họ ở vị thế tốt hơnnhiều để giải quyết bất kỳ khó khăn nào bởi vì họ có thể khiếu nại đến các cơchế tổ chức thay vì phải dựa vào các hợp đồng cồng kềnh và rất có thể khôngđầy đủ trước đó. 18. Có thể tham khảo thêm Jeffrey Lee Funk, The MobileInternet How Japan Dialed Up and the West Disconnected Hong Kong ISIPublications, 2001. Đây quả thực là một nghiên cứu đặc biệt xuất sắc, baogồm hàng loạt những phát hiện sâu sắc. Bằng ngôn ngữ riêng của mình, Funkcho thấy một lý do quan trọng khác giải thích tại sao DoCoMo và J-Phone rấtthành công tại Nhật Bản, đó là họ đi theo mô hình mà chúng tôi mô tả trongchương 3 và 4 của cuốn sách này. Ban đầu họ nhắm vào nhóm khách hàngkhông sử dụng mạng các thiếu nữ và giúp họ thực hiện công việc mà họ đãcố gắng làm tốt hơn vui chơi với bạn bè. Ngược lại, khi các công ty phươngTây thâm nhập vào thị trường này, họ hình dung ra đối tượng cho hình thứcdịch vụ phức tạp này là những người đang sử dụng điện thoại di động sửdụng chủ yếu cho công việc và những người dùng Internet cố định hiện quan điểm nội bộ về sự phát triển này có thể được tìm thấy trong MariMatsunaga, The Birth of I-Mode An Analogue Account of the Mobile InternetSingapore Chuang Yi Publishing, 2001. Matsunaga là một trong nhữngnhân vật chủ chốt trong sự phát triển của I-Mode tại DoCoMo. 19. Xem“Integrate to Innovate”, một nghiên cứu của Deloitte Research được thực hiệnbởi Michael E. Raynor và Clayton M. Christensen. Truy cập hoặc gửi yêu cầu đến [email protected]. 20. Mộtsố độc giả quen thuộc với những trải nghiệm khác nhau của ngành côngnghiệp điện thoại di động ở châu Âu và Mỹ có thể không đồng ý với đoạn rất sớm, người châu Âu đã hợp lại xung quanh một tiêu chuẩn thỏa thuậntừ trước gọi là GMS, cho phép người sử dụng điện thoại di động có thể dùng ởbất cứ quốc gia nào. Việc sử dụng điện thoại di động phổ biến nhanh hơn vàđạt tỷ lệ thâm nhập cao hơn ở Mỹ, nơi mà rất nhiều tiêu chuẩn cạnh tranhđang “chiến đấu” với nhau. Nhiều nhà phân tích đã rút ra kết luận chung từchiến lược của người châu Âu trong việc định sẵn một tiêu chuẩn chung rằngluôn luôn nên tránh việc trùng lặp các cấu trúc cạnh tranh không tương thíchmột cách lãng phí. Chúng tôi tin rằng lợi ích của một tiêu chuẩn duy nhất đãbị phóng đại, và rằng những khác biệt quan trọng khác giữa Mỹ và châu Âu đãđóng góp đáng kể cho sự khác biệt trong tỷ lệ thâm nhập đã không được kểđến. Đầu tiên, những lợi ích của một tiêu chuẩn duy nhất có vẻ được thể hiệnrõ nét ở phía cung chứ không phải lợi ích của phía cầu. Điều này có nghĩa là,bằng cách quy định một tiêu chuẩn duy nhất, các nhà sản xuất thiết bị mạngvà thiết bị cầm tay của châu Âu có thể đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy môlớn hơn là những công ty sản xuất cho thị trường Bắc Mỹ. Điều này cũng cóthể đã được thể hiện dưới hình thức các mức giá thấp hơn cho người tiêudùng, tuy nhiên, sự so sánh có ý nghĩa ở đây không phải giữa chi phí của điệnthoại di động ở châu Âu và ở Mỹ – những dịch vụ này không cạnh tranh vớinhau. Phép so sánh có nghĩa ở đây là so với điện thoại cố định tại mỗi thịtrường. Và ở đây, điều đáng lưu ý là dịch vụ điện thoại cố định địa phương vàđường dài ở châu Âu đắt hơn rất nhiều so với ở Bắc Mỹ, và kết quả là, điệnthoại không dây trở thành một sản phẩm thay thế hấp dẫn hơn nhiều ở châuÂu so với ở Bắc Mỹ. Lợi ích được xem là ở phía cầu của việc sử dụng xuyênquốc gia, theo hiểu biết của chúng tôi, vẫn chưa được chứng minh qua việc sửdụng của người tiêu dùng châu Âu. Do đó, chúng tôi muốn đưa ra một lý dokhác để giải thích cho sự thành công của điện thoại di động ở châu Âu, mộtnguyên nhân xác đáng hơn nhiều việc một học sinh nữ ở Thụy Điển có thể sửdụng di động trong kỳ nghỉ ở Tây Ban Nha, đó là sự cải thiện tương đối về chiphí và mức độ dễ dàng khi sử dụng điện thoại di động so với điện thoại cốđịnh. Thứ hai, và có lẽ còn quan trọng hơn, quy định của châu Âu rằng “bêngọi trả tiền” đối với điện thoại di động trong khi luật của Bắc Mỹ là “bên nghetrả tiền”. Nói theo cách khác, ở châu Âu, nếu bạn gọi vào điện thoại di độngcủa một người nào đó, bạn là người trả tiền, còn người nhận thì không phảitrả mức phí nào. Ở Bắc Mỹ, nếu một ai đó gọi cho bạn vào di động của bạn,bạn sẽ phải trả tiền. Kết quả là, người châu Âu thoải mái hơn nhiều trong việccho người khác số di động, do đó tỷ lệ sử dụng cũng tăng. Để biết thêm về chủđề này, xem Strategis Group, “Nghiên cứu bên gọi trả tiền”; ITU-BDT quyđịnh cơ sở dữ liệu viễn thông” và ITU Website . Kể đến tác động của mỗi nhân tố trên tiêu chuẩn GMS, giáthấp hơn điện thoại cố định và bên gọi trả tiền, cũng như là các nhân tố chưađược dẫn ra khác không phải là một công việc đơn giản. Nhưng chúng tôimuốn nói rằng tác động của tiêu chuẩn duy nhất ít hơn rất nhiều so vớinhững gì nó được công nhận và chắc chắn không phải là yếu tố chính trongviệc giải thích tỷ lệ thâm nhập của điện thoại di động ở châu Âu cao hơn ởBắc Mỹ. 1. Có hai cách nghĩ về một sản phẩm hay dịch vụ trong chuỗi giá giá trị này có thể được khái quát bằng thuật ngữ về các quá trình, cónghĩa là, các bước giá trị gia tăng cần thiết để tạo ra hoặc chuyển giao nó. Vídụ, các quy trình thiết kế, lắp ráp, tiếp thị, bán hàng và phân phối là các quytrình chung trong một chuỗi giá trị. Một chuỗi giá trị cũng có thể được hiểutheo thành phần, hoặc “hóa đơn nguyên liệu” đầu vào của một sản phẩm. Vídụ, khối động cơ, khung gầm, hệ thống phanh và đoạn lắp ráp nhỏ điện tử đểcấu thành một chiếc xe hơi là các thành phần của chuỗi giá trị xe. Giữ cả hai ýkiến về một chuỗi giá trị trong tâm trí là điều rất hữu ích, vì chuỗi giá trị cũng“lặp lại” – có nghĩa là chúng đều có mức độ phức tạp như nhau ở mọi cấp độphân tích. Cụ thể là khi một sản phẩm đi qua quá trình xác định chuỗi giá trị,rất nhiều thành phần khác nhau được sử dụng. Nhưng tất cả các thành phầnấy đều có trình tự riêng mà nó phải vượt qua. Sự phức tạp của việc phân tíchchuỗi giá trị sản phẩm không thể tối giản một cách căn bản được. Câu hỏi đặtra là nên tập trung vào mức độ phức tạp nào. 2. Nghiên cứu này được xâydựng dựa trên mô hình năm yếu tố và đặc tính giá trị của Giáo sư MichaelPorter. Xem Michael Porter, Competitive Strategy New York Free Press,1980 và Competitive Advantage New York The Free Press, 1985. Các nhàphân tích thường sử dụng mô hình năm yếu tố của Porter để xác định cáccông ty nào trong một hệ thống giá trị gia tăng có thể vận dụng tốt nhất cholợi nhuận từ những công ty khác. Bằng nhiều cách, mô hình của chúng tôitrong chương 5 và 6 cung cấp một cái nhìn toàn diện của mô hình năm yếu tố,cho thấy rằng sức mạnh của các lực lượng này không phải là bất biến theothời gian. 3. Theo quan sát chung, khi bạn xem xét thời cực thịnh của hầu hếtcác công ty lớn, có một khoảng thời gian mà các tính năng và độ tin cậy củasản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của phần đông khách hàng. Kết quảlà, họ có sản phẩm với cấu trúc độc quyền và sở hữu lợi thế chi phí cạnh tranhmạnh mẽ. Hơn nữa, khi họ giới thiệu sản phẩm cải tiến mới, các sản phẩmnày sẽ duy trì một mức giá cao vì chức năng là chưa đủ tốt và các sản phẩmmới dần đáp ứng đủ nhu cầu. Điều này có thể đúng với hệ thống điện thoạiBell, xe tải Mack, máy ủi Caterpella, máy in Xerox, điện thoại di động Nokiavà Motorola, bộ vi xử lý Intel, hệ điều hành Microsoft, thiết bị định tuyếnCisco, các dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin và kinh doanh của EDS hayIBM, trường Kinh doanh Harvard và nhiều công ty khác. 4. Trong các phântích sau đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ hệ thống con, có nghĩa là mộtdây chuyền thành phần và vật liệu cung cấp cho một phần bộ phận cần thiếtđể lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện 5. Một lần nữa, chúng ta thấy mốiliên kết với ý kiến của Giáo sư Michael Porter rằng có hai chiến lược “chungchung” sự khác biệt và chi phí thấp xem chương2, ghi chú 12. Mô hình củachúng tôi không mô tả các cơ chế tạo nên chiến lược bền vững. Sự khác biệt bịphá hủy theo cơ chế dẫn đến dây chuyền hóa và phi tích hợp. Chiến lược chiphí thấp chỉ khả thi khi và chỉ khi các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp khôngcó đủ năng lực để cung cấp những gì khách hàng cần trong một tầng thịtrường. Giá được thiết lập tại các giao điểm của đường cung và đường cầu –chính là chi phí bằng tiền mặt của nhà sản xuất cận biên. Khi nhà sản xuấtcận biên có chi phí cao hơn, thì những nhà sản xuất chi phí thấp có thể thuđược lợi nhuận hấp dẫn. Nhưng khi các đối thủ cạnh tranh chi phí cao đãbiến mất và toàn bộ nhu cầu thị trường được cung cấp bởi nhà sản xuất chiphí thấp, thì sau đó một chiến lược chi phí thấp sẽ trở thành chiến lược chiphí ngang bằng. 6. Không phải tất cả các thành phần hoặc hệ thống con trongmột sản phẩm đều góp phần tạo nên mức hiệu suất có giá trị đối với kháchhàng. Những thành phần đáng quan tâm là “xác định hiệu suất” của cácthành phần hoặc hệ thống con. Ví dụ trong trường hợp của một máy tính cánhân, bộ vi xử lý, hệ thống điều hành và các ứng dụng từ lâu đã trở thành hệthống con xác định hiệu suất. 7. Các nhà phân tích ước tính bao nhiêu tiền sẽở lại với ngành công nghiệp máy tính và bao nhiêu sẽ bị “rò rỉ” qua quá trình lắp ráp sản phẩm cuối cùng hoặc hệ thống cung cấp phụ tóm tắt trong Deconstructing the Computer Industry,” Business Week, 23 November 1992, 90-96. Như đã lưu ý trong phụ lục của chương này, chúng tôi hy vọng rằng phần lớn lợi nhuận của Dell đến trực tiếp từ hoạt động bán lẻ cho khách hàng chứ không phải từ hoạt động lắp ráp sản phẩm. 8. Với sự phản ánh chỉ trong một vài giây, có thể dễ dàng thấy rằng ngành công nghiệp quản lý đầu tư phải chịu các vấn đề của phân loại theo ngành công nghiệp không liên quan đến lợi nhuận và tăng trưởng. Do đó, họ tạo ra một quỹ đầu tư cho “công ty công nghệ” và các quỹ khác cho “công ty chăm sóc sức khỏe”. Trong những danh mục đầu tư này là những công ty lắp ráp đang trên bờ vực của hàng hóa phổ biến. Michael Mauboussin, chiến lược gia đầu tư chính tại Credit Suisse First Boston, gần đây đã viết một bài viết về chủ đề này. Nó được xây dựng dựa trên mô hình lý thuyết mà chúng tôi đã tóm tắt trong phần giới thiệu của cuốn sách này, và ứng dụng của nó trong thế giới của đầu tư là rất sâu sắc. Xem Michael Mauboussin, The Consiliant Observer, New York Credit Suisse First Boston, 14 January 2003. 9. Những độc giả đã quen thuộc với ngành công nghiệp ổ đĩa cứng có thể thấy sự mâu thuẫn giữa tuyên bố của chúng tôi rằng có rất nhiều lợi nhuận được thu về trong ngành sản xuất ổ đĩa với sự thật là những nhà sản xuất hàng đầu như Read-Rite và Komag đã không đạt thành công. Họ đã đạt được sự thịnh vượng bởi hầu hết các nhà sản xuất ổ đĩa cứng hàng đầu, đặc biệt là Seagate, đã tích hợp sản phẩm ổ đĩa cứng để tự kiếm lời thay vì những nhà cung cấp độc lập. 10. IBM đạt nhiều lợi nhuận ở các ổ đĩacứng 3,5-inch, nhưng đó là ở cấp năng suất cao nhất của thị trường, nơi mànăng lực không đủ tốt và thiết kế sản phẩm phải tương thuộc. 11. Một báo cáođầy đủ hơn về những phát triển đã được xuất bản trong Clayton Matt Verlinden và George Westerman, “Disruption,Disintegration and the Dissipation of Differentiability,” Industrial andCorporate Change 11, no. 5 2002 955–993. Nghiên cứu đầu tiên của trườngKinh doanh Harvard đã tóm tắt những phân tích này và được lưu hành rộngrãi vào năm 1998 và 1999. 12. Chúng tôi đã cố ý sử dụng động từ ở thì hiện tạithường và thì tương lai tại đoạn này. Lý do là vào thời điểm bản báo cáo nàylần đầu tiên được viết và chuyển tới nhà xuất bản, các lời tuyên bố chỉ là dựđoán. Sau đó, tổng lợi nhuận của ổ đĩa cứng 2,5 inch giảm đi đáng kể, đúngnhư mô hình đã dự đoán. Tuy nhiên, IBM đã lựa chọn bán toàn bộ ổ đĩa cứngcho Hitachi, tạo điều kiện cho các công ty khác bán những thành phần lợinhuận cao. 13. Trước đây chúng tôi có đề cập đến việc Trường Kinh doanhHarvard có thêm một cơ hội để thực hiện chính xác chiến lược này trong quảnlý giáo dục. Harvard viết và xuất bản đại đa số các nghiên cứu tình huống vàrất nhiều các bài viết mà các giáo sư ở trường kinh doanh đã sử dụng nhưcông cụ giảng dạy trong các khóa học về kiến trúc tương thuộc. Vì đào tạoquản lý về công việc và các trường đại học của doanh nghiệp chính là nhữngnhà sản xuất không tích hợp của khóa học lắp ráp đã làm gián đoạn chươngtrình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, trường Kinh doanh Harvard có một cơ hộituyệt vời để bắt đầu mô hình kinh doanh thông qua chi nhánh xuất bản và họkhông chỉ bán những bài báo và nghiên cứu tình huống như những thànhphần trần mà còn bán cả hệ thống giá trị gia tăng. Những nghiên cứu này nênđược thiết kế để trở nên đơn giản hơn đối với các giảng viên quản lý trong bốicảnh doanh nghiệp để lắp ráp tùy chỉnh các vật liệu có chất lượng, được cungcấp chính xác khi cần thiết, và được dạy một cách thuyết phục. Xem ClaytonM. Christensen, Michael E. Raynor và Matthew Verlinden, “Skate to Wherethe Money Will Be,” Harvard Business Review, November 2001. 14. Điều nàygợi ý rằng sức mạnh xây dựng thương hiệu của Hewlett-Packard sẽ trở nênmạnh mẽ với những khách hàng chưa thỏa mãn từ quỹ đạo cải thiện mà sảnphẩm được định vị. Và điều này cũng cho thấy rằng thương hiệu HP sẽ yếuhơn nhiều so với các thương hiệu Intel và Microsoft, đi xuống từ cùng mộtđiểm tới những khách hàng thỏa mãn nhiều hơn. 15. Chúng tôi rất biết ơnAlana Stevens, một sinh viên theo học thạc sỹ quản trị kinh doanh Harvardcủa Giáo sư Christensen, vì những hiểu biết này mà chị đã phát triển trongnghiên cứu mang tên “A House of Brands or a Branded House?”. Stevens lưu ýrằng xây dựng thương hiệu đang dần chuyển từ sản xuất sản phẩm sangnhững kênh bán lẻ. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm và sản phẩm chăm sóccá nhân có thương hiệu như Unilever và Procter & Gamble, tham gia các cuộcchiến thương hiệu với các kênh của họ mỗi ngày, bởi vì nhiều sản phẩm củahọ còn hơn-cả-tốt. Ở Vương quốc Anh, những thương hiệu lớn như Tesco vàSainsbury đã quyết giành chiến thắng sau khi khởi điểm ở mức giá thấp hơntrong mỗi chủng loại mặt hàng và tiến dần lên. Tại My,̃ các sản phẩm có thương hiệu đã “bám trụ” kiên trì hơn trên giá hàng, nhưng thường với chiphí cắt cổ. Sự dịch chuyển của thương hiệu trong nhóm đủ tốt đang đi theocon đường như Home Depot và Staples. Khi chức năng và độ tin cậy đã trởnên hơn-cả-tốt, nhưng sự đơn giản và tiện nghi của sản phẩm chưa đủ tốt thìsức mạnh thương hiệu đã bắt đầu dịch chuyển sang kênh có mô hình kinhdoanh dựa trên những khía cạnh chưa thỏa mãn này. Procter & Gamble có vẻnhư đã theo một chiến lược nhạy cảm bằng cách khởi động một chuỗi các sựgián đoạn thị trường mới đồng thời cung cấp năng lượng cần thiết cho nhữngnỗ lực của các kênh để dịch chuyển lên phía trên thị trường, và bảo tồn sứcmạnh của P & G để giữ thương hiệu cao cấp trên sản phẩm. Ví dụ, thươnghiệu hệ thống làm sạch khô Dryel của nó là một sự phá vỡ thị trường mới vìnó cho phép các cá nhân thực hiện một điều mà, như trong lịch sử, chỉ có mộtchuyên gia mới có thể làm. Tự giặt khô thì chưa đủ tốt, do đó, sức mạnh đểxây dựng một thương hiệu có lợi nhuận có thể “lưu trú” trong sản phẩm mộtthời gian. Hơn nữa, cũng giống như thiết bị bán dâñ của Sony cho phép mua hàng giảm giá để cạnh tranh với các cửa hàng thiết bị, do đó Dryel của P & Gđã cho Wal-Mart một phương tiện để dịch chuyển lên thị trường và bắt đầucạnh tranh với các cơ sở giặt khô. P & G cũng làm điều tương tự với thươnghiệu hệ thống tự làm trắng răng Crest, một phân khúc thị trường mới màtrước đây chỉ có thể được cung cấp bởi các chuyên gia. Chúng tôi cảm ơn mộttrong những cựu sinh viên của Giáo sư Christensen, David Dintenfass, mộtngười quản lý thương hiệu toàn cầu của Procter & Gamble, đã chỉ ra điều nàyra cho chúng tôi. 16. Khi chúng tôi chia sẻ những giả thuyết này với các sinhviên, một số đã hỏi liệu điều này có áp dụng cho các nhãn hiệu thời trang caocấp nhất, chẳng hạn như Gucci, và cho các loại sản phẩm khác như mỹ người biết chúng tôi có lẽ đã quan sát thấy rằng mặc đồ thời trang cóthương hiệu không phải công việc mà ta cố thực hiện trong cuộc sống củamình. Do đó, chúng tôi thú nhận rằng không có hiểu biết nào về thế giới củathời trang cao cấp. Nó có lẽ sẽ vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận mãi mãi. trì sự cạnh tranh ở cấp độ của chuỗi xác định giá trị gia tăng mà nhữngnhà sản xuất xe hơi đang chiếm ưu thế là yêu cầu họ dịch chuyển đến cấu trúcphân phối mới – một sự tích hợp dãy cung ứng mà giao diện khách hàng đãsử dụng hiệu quả. Làm thế nào để thực hiện điều này và ý nghĩa hiệu suất của nó đượckhám phá dài trong nghiên cứu của Deloitte mang tên “Digital Loyalty Networks”, được cung cấp tại , hoặc trên [email protected]. 18. Những độc giả tin vào hiệu quả của thị trường vốn và khả năng của các nhà đầu tư đa dạng hóa danh mục đầu tư của họ sẽ không nhận thấy bi kịch nào trong những quyết định này. Sau những lần tước bỏ tài sản này, cổ đông của hai gã khổng lồ sản xuất xe hơi đã sở hữu cổ phần trong công ty thiết kế và lắp ráp ô tô, và trong các công ty cung cấp hệ thống con. Chúng tôi đang viết cuốn sách này vì lợi ích của các nhà quản lý trong các công ty như General Motors và Ford mà chúng tôi mô tả những quyết định đó là không may. 19. Chúng tôi nói “thường” ở đây vì có những trường hợp ngoại lệ hầu hết, nhưng không phải tất cả, đã chứng minh nguyên tắc này. Ví dụ, chúng tôi lưu ý chương này hai giai đoạn giá trị gia tăng có thể được đặt cạnh nhau, như bộ nhớ DRAM có thể phù hợp trong lắp ghép máy tính cá nhân. Và có những trường hợp nơi hai cấu trúc tương thuộc cần phải được tích hợp, chẳng hạn như khi một doanh nghiệp lấy nguồn kế hoạch phần mềm từ các công ty như SAP cần phải được đưa kèm vào quá trình kinh doanh độc lập. Thực tế rằng cả hai mặt đều không thể lắp ghép và định dạng được đã làm SAP triển khai thực hiện kế hoạch như được yêu cầu. 1. Một trong những nghiên cứu quan trọng nhất về chủ đề này được tóm tắt trong Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities A Paradox in Managing New Product Development,” Strategic Management Journal 13 1992 111–125. 2. Các khái niệm trong chương này cố gắng xây dựng theo truyền thống của sự hiểu biết đáng được tôn trọng về khả năng của các tổ chức, được biết đến trong giới học thuật là “quan điểm dựa trên nguồn lực” resource-based view – RBV của công ty. Truyền thống này coi các nguồn lực như tài sản của một công ty và tìm cách giải thích sự khác biệt liên công ty trong hoạt động và tăng trưởng dựa trên sự khác biệt trong bổ sung nguồn lực. Ví dụ như K. R. Conner, “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics Do We Have a New Theory of the Firm?” Journal of Management 17, no. 1 1991 121–154. Các công trình chuyên đề theo đề tài này là E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm London Basil Blackwell, 1959; và B. Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management Journal 5 1984 171–180. Các công trình mới đây hơn bao gồm M. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage A Resource-Based View,” Strategic Management Journal 14, no. 3 1993 179–192; và J. Barney, “The Resource-Based Theory of the Firm,” Organization Science 7, no. 5 1996 469. Chúng tôi đã địnhnghĩa “nguồn lực” với phạm vi hẹp hơn so với nhiều nhà nghiên cứu RBV,bằng cách sử dụng thêm khái niệm – cụ thể là quy trình và giá trị – để nắmbắt các yếu tố cấu thành quan trọng của năng lực doanh nghiệp mà một trongsố đó đã được chọn trong danh mục các nguồn lực. Ví dụ, D. Teece and “The Dynamic Capabilities of Firms An Introduction,” Industrial andCorporate Change 3, no. 3 1994 537–556; R. M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage,” California Management Review 33,no. 3 1991 114–135; và J. Barney, “Organizational Culture Can It Be aSource of Sustained Competitive Advantage?” Academy of ManagementReview 11, no. 3 1986 656–665. Chúng tôi tin rằng trong nhiều trường hợp,những gì đã trở thành tranh luận về định nghĩa thực sự là do thất bại trongviệc phân loại. Cơ cấu và lý thuyết trình bày trong chương này được tóm tắttheo hình thức sơ bộ trong một chương được bổ sung vào ấn bản thứ hai củaCuốn The Innovator’s Dilemma. Mô hình này bước đầu đã được công bố trongClayton Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge ofDisruptive Change,” Harvard Business Review, March–April 2000. 3. Kết quảnghiên cứu được báo cáo bởi các nhà tâm lý học quản lý RHR Quốc tế chứngthực ước tính này. RHR gần đây đã công bố có đến 40% giám đốc điều hànhcấp cao mới được tuyển đã thôi việc, hoặc làm việc kém hiệu quả, hoặc bị sathải trong vòng hai năm nhận vị trí mới Globe & Mail, 1 April 2003, B1. Wolfe, The Right Stuff New York Farrar, Straus, and Giroux, 1979. hợp với khẳng định của chúng tôi trong chương 1 về cách một lý thuyếtmạnh mẽ có thể mang lại khả năng dự báo cho một dự án như thế nào, nhiềunghiên cứu thời kỳ đầu về cách thuê đúng người cho đúng công việc đã phânloại các nhà quản lý tiềm năng theo các thuộc tính của họ. Hãy nhớ rằng cácnhà nghiên cứu ngành hàng không thời kỳ đầu đãquan sát thấy một mối tương quan chặt chẽ giữa việc sở hữu các thuộc tính như cánh và lông vũ vàkhả năng bay. Nhưng họ chỉ có thể khẳng định về mối tương quan hay liênkết chứ không phải nhân quả. Chỉ khi các nhà nghiên cứu xác định cơ chế vềcơ bản gây ra, và sau đó hiểu được những hoàn cảnh khác nhau mà ngườithực hành gặp phải thì mọi thứ mới có thể được dự đoán chính xác trường hợp này, sở hữu nhiều thuộc tính cần có có thể có tương quankhá lớn với sự thành công trong nhiệm vụ, nhưng nó không phải là cơ chếquan hệ nhân quả cơ bản của thành công. 6. Morgan McCall, High FlyersDeveloping the Next Generation of Leaders Boston Harvard Business SchoolPress, 1998. Cuốn sách này cung cấp một cách suy nghĩ mới mẻ và nghiêmkhắc về cách các quản lý nên học hỏi và đánh giá việc quản lý có khả năng giảiquyết thành công thách thức phía trước. Chúng tôi khuyên rằng các học viênmuốn tìm hiểu thêm về cách có được đúng người vào đúng nơi và đúng thời điểm hãy đọc trọn vẹn quyển sách này. 7. Tại giai đoạn sau trong sự phát triển của dự án, tất nhiên sẽ cần đến các giám đốc điều hành đã tham gia các khóa học trong các trường học kinh nghiệm liên quan đến mở rộng quy mô kinh doanh – và sau đó điều hành hiệu quả một tổ chức. Một lý do khiến nhiều dự án thất bại sau thành công bước đầu với một sản phẩm duy nhất là do những người sáng lập thiếu trực giác và kinh nghiệm trong việc tạo ra những quy trình có thể liên tục tạo ra sản phẩm tốt hơn, sản xuất và cung cấp chúng một cách đáng tin cậy. 8. Đặc tính toàn diện và hợp lý nhất của quy trình mà chúng tôi từng thấy là ở “The Processes of Organization and Management,” Sloan Management Review, Summer 1998. Khi chúng tôi sử dụng từ “quy trình”, nó bao gồm tất cả các kiểu quy trình mà Garvin đã xác định. 9. Dưới nhiều hình thức khác nhau, nhiều học giả đã khám phá chi tiết khái niệm “quy trình” là khối xây dựng cơ bản của năng lực tổ chức và lợi thế cạnh tranh. Có lẽ trong số các công trình như vậy, có ảnh hưởng nhất là R. R. Nelson and S. G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change Cambridge, MA Belknap Press, 1982. Nelson và Winter nói đến “thói quen” mà không phải là quy trình, nhưng khái niệm cơ bản là như nhau. Họ chứng minh rằng các công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển các thói quen tốt hơn so với các công ty khác, và rằng thói quen tốt chỉ được phát triển thông qua việc lặp lại một cách nhất quán các hành vi hiệu quả. Sau khi được thành lập, các thói quen tốt sẽ khó thay đổi. Ví dụ, M. T. Hannan and J. Freeman, “The Population Ecology of Organizations,” American Journal of Sociology 82, no. 5 1977 929–964. Các công trình sau này đã khám phá và chứng minh sức mạnh của khái niệm về quy trình được gọi với nhiều cái tên khác nhau, năng lực của tổ chức, khả năng thay đổi, và năng lực cốt lõi như một nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ về các công trình này bao gồm Examples of this work include D. J. Collis, “A Resource-Based Analysis of Global Competition The Case of the Bearings Industry,” Strategic Management Journal 12 1991 49–68; D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms An Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 1994 537–556; và C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May–June 1990, 79–91. Quan điểm của chúng tôi là dù những nghiên cứu này đã vô cùng sâu sắc, ví dụ như nghiên cứu về quan điểm nguồn lực mà chúng ta nói trong ghi chú 3, nhưng nó bị giới hạn hoặc của việc mở rộng định nghĩa của “quy trình” để bao gồm tất cả các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, hoặc vì lợi ích của sự hiểu biết toàn vẹn, không bao gồm các yếu tố quan trọng của khả năng của doanhnghiệp trong phạm vi phân tích. Để biết thêm về điều này, đọc A. Nanda,“Resources, Capabilities, and Competencies,” in Organizational Learning andCompetitive Advantage, eds. B. Moingeon and A. Edmondson New York TheFree Press, 1996, 93–120. 10. Đọc Leonard-Barton, “Core Capabilities andCore Rigidities”. 11. Đọc C. Wickham Skinner, “The Focused Factory,” HarvardBusiness Review, May–June 1974. 12. Chet Huber, chủ tịch sáng lập dịch vụviễn thông tin học OnStar của General Motors, đã cho chúng ta thấy tầm quantrọng của sự phân biệt giữa nguồn lực con người và các quy trình “Mộttrong những bài học lớn nhất tôi nhận ra rằng công ty cần sẵn sàng chấpnhận rủi ro để tạo lợi nhuận chứ không phải là cá nhân trong công ty. Các cánhân cần hành động giống như những vận động viên bơi nghệ thuật để giữcho các tổ chức liên kết tốt.” Clayton M. Christensen and Erik Roth, “OnStarNot Your Father’s General Motors A,” Case 9-602-081 Boston HarvardBusiness School, 12. 13. Khái niệm về giá trị, như chúng tôi định nghĩa ở đây,tương tự như khái niệm “bối cảnh cấu trúc” và “bối cảnh chiến lược” đã nổilên trong việc nghiên cứu về quá trình phân bổ nguồn lực. Những công trìnhquan trọng về chủ đề này bao gồm J. L. Bower, Managing the ResourceAllocation Process Homewood, IL Richard D. Irwin, 1972, và R. Burgelman,“Corporate Entrepreneurship and Strategic Management Insights from aProcess Study,” Management Science 29, no. 12 1983 1349–1364. 8 xem xét sâu hơn các ảnh hưởng của giá trị trong phân bổ nguồn lựcvà đưa ra chiến lược. 15. Ví dụ, Toyota vào thị trường Bắc Mỹ với mẫu Corona,một sản phẩm nhắm vào các tầng giá thấp nhất của thị trường. Khi nhóm mứctiếp nhận của thị trường trở nên đông đảo với các mẫu xe trong giống nhaunhư Nissan, Honda và Mazda, cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh với chiphí thấp ngang nhau khiến lợi nhuận giảm. Toyota phát triển xe hơi tinh vihơn nhắm đến cấp cao hơn của thị trường để cải thiện lợi nhuận của đình xe Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon và Lexus đã được giới thiệu như phản ứng của họ với áp lực cạnh tranh – Toyota giữ lợi nhuận của mìnhở mức tốt bằng cách chuyển lên thị trường cao hơn. Trong quá trình này, Toyota phải thêm chi phí cho hoạt động thiết kế, sản xuất và hỗ trợ xe hơi thuộc tầm cỡ này. Sau đó họ quyết định thoát khỏi mức chấp nhận của thị trường, tìm thấy lợi nhuận có thể kiếm được ở đó là không thể chấp nhận được với cơ cấu chi phí đã chuyển đổi của mình. Toyota gần đây đã giới thiệu mô hình Echo của nó trong nỗ lực để trở lại các mức chấp nhận với chiếc xe ở mức giá đô-la – gợi lại nỗ lực định kỳ của các nhà sản xuất ô tô Mỹ để thiết lập lại vị trí ở thị trường giá thấp. Quản lý cấp cao của Toyota quyết định tung ra mô hình mới này là một chuyện. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lượcnày thành công, nhiều người trong hệ thống Toyota, bao gồm cả các đại lý, sẽphải đồng ý rằng bán nhiều xe hơi với mức lợi nhuận thấp hơn là cách tốthơn để công ty tăng lợi nhuận và giá trị vốn chủ sở hữu so với bán Camry,Avalon và Lexus. Chỉ thời gian mới có thể biết chắc chắn liệu Toyota có thànhcông trong việc tăng giá trị phát triển của công ty hay không. 16. Đọc EdgarSchein, Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass,1988. Mô tả của chúng tôi về sự phát triển của nền văn hóa của một tổ chứcbắt nguồn nhiều từ nghiên cứu của Schein. 17. Giáo sư Michael Tushman củaĐại học Harvard và Charles O’Reilly của Stanford đã nghiên cứu sâu sự cầnthiết trong việc quản lý các tổ chức theo cách này để tạo ra những gì họ gọi là“các tổ chức thuận cả hai mặt”. Như chúng tôi hiểu về công trình của họ, họkhẳng định rằng không đủ khi chỉ đơn giản là tách ra khỏi một tổ chức độc lậpđể theo đuổi các cải cách phá vỡ quan trọng nhưng không phù hợp với giá trịcủa tổ chức chính. Lý do là thường thì giám đốc điều hành tạo ra một tổ chứcđộc lập để tách phá vỡ ra khỏi hoạt động của họ để họ có thể tập trung vàoquản lý kinh doanh cốt lõi. Để tạo ra một tổ chức thật sự thuận cả hai mặt,Tushman và O’Reilly khẳng định rằng hai tổ chức khác nhau cần phải đượcđặt trong một bộ phận kinh doanh. Trách nhiệm quản lý tổ chức đột phá và tổchức bền vững cần phải ở một cấp độ trong tổ chức mà cả hai không được xemxét như các doanh nghiệp trong một danh mục đầu tư. Thay vào đó, chúngnên trong cùng một nhóm hoặc đơn vị kinh doanh mà quản lý có đủ các thôngtin để chú ý cẩn thận những gì nên được tích hợp và chia sẻ giữa các nhóm, vànhững gì nên được thực hiện tự chủ. Đọc Michael L. Tushman and Charles Winning Through Innovation A Practical Guide to LeadingOrganizational Change and Renewal Boston Harvard Business School Press,2002. 18. Trong quá khứ, một số doanh nghiệp mạo hiểm với vốn được hỗtrợ, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông và chăm sóc sức khỏe, đã đi theo mộtchiến lược cải cách đột phá – qua cải cách bền vững – nhảy vọt về phía trướccả các nhà lãnh đạo trên quỹđạo bền vững và sau đó nhanh chóng bán hết cổ phần cho các công ty uy tín lớn hơn đang di chuyển trên quỹđạo phía sau họ. Chiến lược này có hiệu quả – không phải vì giá trị của công ty uy tín hạn chếhọ khỏi việc nhắm đến cùng một sự đổi mới, mà bởi quy trình của họ khôngnhanh như những người mới bắt đầu. Đây là một cách chứng minh về đổihướng lợi nhuận, nhưng nó không phải một lộ trình mà một doanh nghiệptăng trưởng mới có thể được tạo ra. Hoặc là bằng cách mua lại sản phẩm hoặcđánh bại các đối thủ mới, các công ty có uy tín cuối cùng sẽ cung cấp các sảnphẩm cải tiến như là một phần của dòng sản phẩm của mình, và doanhnghiệp phát triển nó đầu tiên sẽ không tồn tại. Những doanh nghiệp mới bắtđầu cơ bản bao gồm các đội dự án cao cấp, phát triển sản phẩm một cách độclập và sau đó bị giải tán khi các sản phẩm đã sẵn sàng thương mại hóa. Nó làmột cơ chế mà theo đó công ty uy tín với vốn chủ sở hữu có giá trị hấp dẫn cóthể trả tiền cho nghiên cứu và phát triển bằng vốn chủ sở hữu chứ không phảilà chi phí. 19. Sự thành lập công ty con Xiameter của công ty Dow Corning làmột ví dụ chính xác về tình huống này. Xiameter là công ty có độ tin cậy cao,chi phí bán hàng thấp và mô hình kinh doanh phân phối cho phép công ty tạolợi nhuận hấp dẫn ở mức giá bình dân cho các sản phẩm silicon tiêu hàng cần dịch vụ chi phí cao hơn để hướng dẫn các quyết định muabán có thể mua silicon của họ thông qua cấu trúc bán hàng chính và cơ cấuphân phối của Dow Corning. 20. Chúng tôi đưa ra khẳng định này chỉ với mụcđích minh họa. Tại thời điểm viết bài này, cửa hàng bán lẻ và trực tuyến đượcthành lập rất tốt như là một làn sóng phá vỡ trong bán lẻ đến mức nếu mộtcửa hàng bách hóa cố gắng tạo ra một ngành kinh doanh mới tăng trưởngtrực tuyến mới, nó sẽ theo một chiến lược duy trì như một doanh nghiệp mới,có liên quan đến các công ty tạo ra bán lẻ trực tuyến. Ngay cả một ngườikhổng lồ như Macy’s có khả năng sẽ mất các công ty đang trong quá trình dịchchuyển bền vững trên đường cong phá vỡ. Mua lại một công ty có một vị trívững chắc trên quỹ đạo phá vỡ đó – như Sears đã làm khi mua lại Lands End– là cách thức duy nhất mà các cửa hàng bách hóa có thể bắt được làn sóng này. 21. Cũng như Merrill Lynch, Goldman Sachs đã triển khai hệ thống giao dịch trên Internet cho các khách hàng hiện có trong doanh nghiệp môi giới dịch vụ trọn gói chính thống của họ. Công nghệ, như một hệ quả, thực hiện theo cách duy trì các giá trị, hay cấu trúc chi phí của các đơn vị kinh doanh. Trên thực tế, việc thực hiện giao dịch trên Internet có thể sẽ tăng thêm chi phí cho cấu trúc công ty bởi đó là một lựa chọn bổ sung và không thay thế kênh môi giới kinh doanh truyền thống. Xem Dennis Campbell and Frances Frei, “The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels Evidence from Online Banking,” working paper, Harvard Business School, Boston, 2002. 22. Một loạt nghiên cứu thú vị cũng đưa ra kết luận tương tự. Xem Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior The Irrational Quest for Charismatic CEOs Princeton, NJ Princeton University Press, 2003. Khurana thấy rằng việc đưa vào một công ty các quản lý với hồ sơ cá nhân xuất sắc, những “siêu sao”, những người theo cách nói của chúng tôi có những thuộc tính đa dạng mà nhiều người phải thèm muốn, gặp thất bại thường xuyên hơn nhiều người nghĩ. 23. Xem Kim B. Clark and Steven C. Wheelwright, “Organizing and Leading Heavyweight Development Teams,” California Management Review 34 Spring 1992 9–28. Các kháiniệm được mô tả trong bài viết này cực kỳ quan trọng. Chúng tôi đặc biệtkhuyến khích các nhà quản lý quan tâm đến những vấn đề này nên nghiêncứu nó một cách kỹlưỡng. Clark và Wheelwright xác định một nhóm cao cấp là nhóm gồm những thành viên rất tận tụy và đoàn kết. Nhiệm vụ của mỗithành viên trong nhóm là không đại diện cho nhóm chức năng của mìnhtrong nhóm, mà hoạt động như một người quản lý chung chịu trách nhiệmcho sự thành công của toàn bộ dự án, và tích cực tham gia vào các quyết địnhvà công việc của các thành viên đến từ từng bộ phận chức năng. Khi cùng làmviệc với nhau để hoàn thành dự án, họ sẽ tìm ra cách thức mới để tương tác,phối hợp và ra quyết định để tạo ra các quy trình hoặc khả năng mới, cần thiếtcho sự thành công trong công việc kinh doanh mới trên cơ sở liên tục. Nhữngcách để công việc hoàn thành sau đó có thể được cơ cấu hoá như doanhnghiệp mới hoặc phát triển dòng sản phẩm. 24. Bước đột phá về khái niệm cơbản dẫn đến những kết luận trong đoạn này xuất phát từ các nghiên cứuchuyên đề của Rebecca M. Henderson và Kim B. Clark, “ArchitecturalInnovation The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure ofEstablished Firms,” Administrative Science Quarterly 35 1990 9–30. Đây lànghiên cứu, theo quan điểm của chúng tôi, nâng trạng thái xây dựng lý thuyếttrong nghiên cứu quá trình từ phân loại dựa trên thuộc tính thành dựa trênhoàn cảnh. Ý tưởng cơ bản của họ là trong một khoảng thời gian, các mô hìnhgiao tiếp, tương tác và phối hợp giữa những người chịu trách nhiệm thiết kếmột sản phẩm mới quy trình phát triển sản phẩm mà công ty dựa vào sẽphản ánh mô hình trong đó các thành phần của sản phẩm tương tác với cấutrúc sản phẩm. Trong hoàn cảnh mà cấu trúc không thay đổi từ thế hệ nàysang thế hệ khác, quy trình theo thói quen này sẽ tạo điều kiện thuận lợi chocác loại tương tác cần thiết cho thành công. Nhưng trong hoàn cảnh mà các tổchức phát triển phải thay đổi cấu trúc đáng kể để nhân viên cần tương tác vớinhững người khác về các chủ đề khác và với thời gian khác nhau, thì cùng mộtquá trình quen thuộc sẽ cản trở sự thành công. Trong nhiều cách, sự phánđoán và khuyến nghị về thay đổi quy trình trên các trục thẳng của hình 7-1xuất phát từ công trình của Henderson và Clark. Sự phán đoán và khuyếnnghị trên các trục ngang liên quan đến các giá trị của tổ chức xuất phát từcuốn The Innovator’s Dilemma, lần lượt được xây dựng trên công trình củagiáo sư Bower và Burgelman mà chúng tôi đã trích dẫn ở nơi khác. Phầnnghiên cứu này dường như cung̃ đã nâng tình trạng lý thuyết phân loại thành lý thuyết dựa trên tình huống. 25. Chúng tôi đã quan sát thấy một xu hướngkhó chịu trong số các nhà quản lý tìm kiếm các giải pháp phù hợp cho tất cảnhững thách thức mà họ phải đối mặt, chứ không phải là phát triển cách ápdụng các giải pháp thích hợp cho vấn đề. Về vấn đề cụ thể này, trong nhữngnăm 1990, một số nhà quản lý dường như đã kết luận rằng các đội nhóm caocấp là “câu trả lời” của họ và đảo lộn toàn bộ tổ chức phát triển của họ bằngcách sử dụng các nhóm phát triển cao cấp cho tất cả các dự án. Sau một vàinăm, hầu hết trong số họ quyết định rằng đội nhóm cao cấp, dù họ cung cấpnhững lợi ích về tốc độ và sự kết hợp, lại quá tốn kém – và họ sau đó đảo lộntoàn bộ tổ chức trở lại vào chế độ các nhóm ít quan trọng. Một số công ty đượctrích dẫn trong bài đã gặp phải những vấn đề này, và không biết làm thế nàođể sử dụng những nhóm thích hợp trong hoàn cảnh thích hợp. 26. XemCharles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, and Nicole Tempest, “CiscoSystems, Inc. Acquisition Integration for Manufacturing,” Case OIT26 PaloAlto and Boston Stanford University Graduate School of Business andHarvard Business School, 1998. 27. Chúng tôi nhận ra rằng đây là một tuyênbố nguy hiểm, có thể là một tuyên bố chính xác hơn khi nói là tại thời điểmviết bài này, không ai có vẻ như có thể đưa ra một chiến lược phá vỡ khả thicho ngân hàng trực tuyến. Có thể là khả thi, ví dụ như Ngân hàng E*Tradexây dựng thành công một ngân hàng phá vỡ cấp thấp. Chúng tôi trích dẫntrong ghi chú 21 một trong những chuỗi nghiên cứu mà Giáo sư Frances Freicủa Trường Kinh doanh Harvard đã viết với các đồng tác giả khác nhau về tácđộng của việc cung cấp các kênh dịch vụ mới cho khách hàng. Khi các ngânhàng uy tín bổ sung thêm máy ATM, điện thoại và các dịch vụ trực tuyến chokhách hàng, họ đã không thể chấm dứt các kênh giao dịch cũ của dịch vụ, vídụ như thu ngân trực tiếp và cán bộ cho vay. Kết quả là, Frei đã cho thấy rằngviệc cung cấp các kênh chi phí dịch vụ thấp hơn thực sự lại tăng thêm chi phí,bởi vì chúng là thêm vào, không phải thay thế. Có thể Ngân hàng E*Trade,khi không có tài sản cơ sở hạ tầng và chi phí dịch vụ, thực sự có thể tạo ra mộtmô hình kinh doanh có chi phí thấp đủ thấp để có thể kiếm được lợi nhuậnhấp dẫn ở mức giá chiết khấu cần thiết để giành chiến thắng. 28. Quay vònghàng trữ kho của một cửa hàng bán lẻ không phải dễ dàng tăng vọt xemchương 2, ghi chú 18. Khi đi lên, các nhà bán lẻ thực hiện một cấu trúc quayvòng hàng tương đối cứng nhắc biến thành các sản phẩm lợi nhuận cao hơn,dẫn đến một sự cải thiện ngay lập tức về Lợi nhuận trên đầu tư ROI. Hướngđến thị trường đang đi xuống đòi hỏi phải mang cùng một cấu trúc quay vònghàng hóa cứng nhắc thành các sản phẩm lợi nhuận thấp hơn, dẫn đến ảnhhưởng lớn ngay lập tức lên lợi nhuận đầu tư. * Người Bắc Mỹ Bản Địa đượcgọi tên theo nhiều cách khác nhau. Trong tác phẩm này, các tác giả và Peggygọi họ là “Người Bắc Mỹ Bản Địa”. Nhưng trong lời nói của Andy, anh tự gọimình là “ Người Da Đỏ”. Cả hai thuật ngữ này đều được sử dụng với mức độtôn trọng như nhau. 1 Đội biệt kích Carlson do thiếu tá Evans F. Carlson trực tiếp lãnh đạo. Những người lính của Sư đoàn Biệt kích Thủy quân Lục chiến Số 2 này nổi tiếng về sự nhiệt huyết, về tinh thần đồng đội và khả năng thực hiện chiến công trong các cuộc chiến đấu. Đơn vị này được thành lập bảy tuần sau trận Trân Châu Cảng và những chiến thắng của sư đoàn được ghi lại trong cuốn sách Gung Ho! của tác giả – trung úy François. Khi quyển sách này được chuyển thể thành phim với sự tham gia diễn xuất của diễn viên gạo cội Randolph Scott, thuật ngữ Gung Ho mới được nhiều người biết đến. 1 Xem Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản, Kaizen Teian 1 Thiết lập Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động. 2 Thuật ngữ này đã được sử dụng trong cuốn Kaizen Teian 1 Thiết lập Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động. BBT 1. Masaaki Imai, Kaizen Chìa khóa dẫn tới thành công trong cạnh tranh của Nhật Bản New York McGraw-Hill, 1986. * So sánh này chỉ mang tính tổng quát vì có những công ty ngoài Nhật Bản hoạt động ở Mỹ áp dụng hệ thống đề xuất của Nhật và cũng có những công ty Nhật áp dụng hệ thống đề xuất của Mỹ. 1. Thông tin chi tiết hơn về hệ thống báo cáo Kaizen được trình bày trong cuốn Kaizen Teian 3, Productivity Press, 1992. Second best gần tối ưu. Thí dụ xin xem thêm sách “Đánh thức con Rồng ngủ quên”, Phạm Đỗ Chí và Trần Nam Bình chủ biên, Thời báo Kinh tế Sài Gòn tái bản, 2002; hay “Kinh Tế tế Việt Nam Trên trên đường hóa Rồng”, Phạm Đỗ Chí chủ biên, Nhà xuất bản Trẻ 2004. Báo Đầu tư, ngày 26/10/2009, trang 4, xem bài “Tái cơ cấu kinh tế Áp lực nội tại” của tác giả Bảo Duy phỏng vấn TS. Nguyễn Đình Cung thuộc Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương. Xem Phạm Đỗ Chí, Kinh tế Việt Nam Trên trên Đường đường Hóa hóa Rồng, chương 10, Nhà xuất bản Trẻ, 2004. Không kể các chi tiêu ngoài ngân sách Kể cả các chi tiêu ngoài ngân sách Nợ của chính phủ và nợ bảo lãnh bởi chính phủ Trần Văn Thọ Đại học Waseda, Tokyo, chương “Đã qua rồi một thời Đổi mới”, trong sách “Việt Nam từ năm 2011 – —Vượt lên sự nghiệt ngã của thời gian” trang 43-48, Nhà xuất bản Tri Thức 2011. Báo Đầu tư, ngày 26/10/2009, trang 4, đã dẫn. Yếu tố dẫn đến thành công của Việt Nam có thể giải thích rất rõ bằng lý thuyết thặng dư công suất excess capacity của giáo sư Ari Kokko thuộc Trường Kinh doanh Copenhagen, Đan Mạch. Nội dung phần này và phần tiếp theo được lấy từ các bài nghiên cứu “Không gian sản phẩm quyết định phát triển của các quốc gia” product space conditions development of nations của các tác giả C. A. Hidalgo, B. Klinger, Barabási và R. Hausmann. Hải Lý, Sóng ngầm, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số 37/2010, Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 2-4/9/2010, Đào, vốn đầu tư xã hội tăng mạnh. Trung tâm Nghiên cứu Chính sách vàPhát triển Development and Policies Research Center – DEPOCEN, 216 TranTrần Quang KhaiKhải, Hà Nội, Việt Nam. Quan điểm được thể hiện trong bàiviết này mang tính cá nhân, không nhất thiết phản ánh quan điểm củaDEPOCEN. Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về địa chỉ [email protected] hoặcngo[email protected]. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn chị Nguyễn ThịHuyền, thực tập sinh, và chị Bùi Thu Hà, trợ lý nghiên cứu đã hỗ trợ nhómchúng tôi để hoàn thành bài viết này. Tổng cục Thống kê. Theo như HSBCtháng 3 năm 2011, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2011 có thể là 9.,9%, theoANZ thì con số này là 10%. Theo số liệu của CECI , tỷ giá ở đây là tỷ giá trungbình tháng. IMF 2010. IMF 2010, đã dẫn. Hiểu theo nghĩa rộng, phần nàyđề cập đến thâm hụt vãng lai, bởi cấu thành của cán cân vãng lai bao gồmnhiều khoản mục, nhưng thành phần chính của nó là cán cân thương tế Việt nam Nam cho thấy thâm hụt thương mại là cấu phần chính củathâm hụt vãng lai. Nguyễn Thắng, Nguyễn Ngọc Anh, Nguyễn Đức Nhật,Nguyễn Cao Đức 2008, Thâm hụt tài khoản vãng lai Nguyên nhân và giảipháp, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 363 tháng 8 năm 2008, trang 3-19. Tínhtoán theo số liệu từ Quỹ Tiền tệ Quốc tế, 2010, Vietnam 2010 Article IVConsultation—Staff Report and Public Information Notice. IMF, Tham vấnđiều khoản 4, năm 2003; 2006; Account _ Balance_US_Dollars/ truy cập ngày24/02/2011. Bản thân việc nhập siêu và thâm hụt tài khoản vãng lai về nguyêntắc là không tốt và cũng không xấu. Nó chỉ xấu khi thâm hụt quá lớn và dẫn tớikhủng hoảng cán cân thanh toán, mất giá đồng tiền. Tuy nhiên, dường như cómột quan niệm khá phổ biến không chỉ ở Việt Nam là i nhập siêu và thâmhụt tài khoản vãng lai là không tốt và thể hiện một nền kinh tế yếu kém; và iixuất siêu và có thặng dư trên tài khoản vãng lai là điều tốt và thể hiện một nềnkinh tế có khả năng cạnh tranh tốt. Mặc dù trong một số ít trường hợp, quanniệm như trên không phải là không đúng, nhưng theo ly lý thuyết kinh tế thìkhông hẳn là như vậy. Trong nhiều trường hợp, thì thâm hụt cán cân thươngmại là lại thể hiện một nền kinh tế đang tăng trưởng tốt. Khi một nền kinh tếcó tiềm năng tăng trưởng tốt, có nhiều cơ hội đầu tư với lợi nhuận cao, nhu cầuđầu tư cao hơn khả năng tiết kiệm trong nước, điều này sẽ làm cho các dòngvốn nước ngoài chảy vào quốc gia đó để đáp ứng nhu cầu đầu tư. Tức là mộtquốc gia có thể sử dụng nguồn lực của nước khác để phát triển kinh tế trongnước. Ngược lại, một tài khoản vãng lai có thặng dư lại có thể là dấu hiệu bất ổncủa nền kinh tế, dòng vốn trong nước chảy ra nước ngoài tìm kiếm những cơhội đầu tư tốt hơn. Tức là nguồn lực không được sử dụng cho phát triển nềnkinh tế trong nước. Các nguồn vốn này đều có khả năng giảm mạnh nếu thâmhụt lớn vẫn diễn ra trong năm 2011. Có thể lý giải điều này bởi là do hàng hóatừ Trung Quốc có tính cạnh tranh cao về giá cả, bên cạnh đó khoảng cách côngnghệ với Việt Nam không nhiều như từ các nước phát triển nên với trình độ laođộng và kinh tế của Việt Nam thì những hàng hóa này sẽ dễ dàng được hấp thuhơn. Nhập khẩu những mặt hàng như xe ô tô, rượu ngoại, trang sức, thuốc lá,điện thoại… tăng mạnh. Năm 2010, giá trị nhập khẩu những mặt hàng này lêntới 9 tỷ USD, so với con số nhập siêu hơn 12 tỷ USD thì lượng tiêu dùng hànghóa xa xỉ này là rất lớn. Cần phải lưu ý là Việt Nam nhập khẩu nhiều máy mócvà công nghệ từ Trung Quốc để phát triển sản xuất trong nước song nhữngcông nghệ này đang bị đánh giá là công nghệ loại 3, những công nghệ sản xuấtlạc hậu, năng suất chưa không cao và có tác động xấu đối với môi trường. Nhưvậy công nghệ mà Việt Nam nhập khẩu liệu có phải công nghệ tốt cho pháttriển kinh tế? Hệ số lan tỏa của một ngành phản ánh mức độ liên kêt kết củangành đó với các ngành khác trong một nền kinh tế và đo lường tác động tiềmtàng đối với các ngành khi có thay đổi từ một ngành riêng lẻ. Về bản chất, cóhai loại hệ số lan tỏa là hệ số lan tỏa cùng chiều và hệ số lan tỏa ngược chiềuBùi Trinh 2010, Measuring the effective rate of protection in Vietnam’seconomy with emphasis on the manufacturing industry an input – outputapproach, Depocen working paper series N0. 2010/12, Development andPolicies Research Center, available at Do thuế các nguyên liệu đầuvào và tỷ trọng nguyên liệu đầu vào nhập khẩu của ngành này cao. Điều này cóthể thấy rõ hơn ở chỉ số thể hiện mức độ lan tỏa của những ngành này trongnền kinh tế đều lớn hơn mức trung bình toàn nền kinh tế. Dựa trên số liệu từ truy cập ngày 02/03/2011. Tuy nhiên, theo mộtnghiên cứu gần đây của Peter Naray và cộng sự 2009 [5] thì việc áp dụngthuế suất cao hơn trong khung cam kết được phép hoặc áp dụng các biện pháphạn chế nhập khẩu trên cơ sở điều kiện khó khăn về cán cân thanh toán sẽ đikèm với các ảnh hưởng tiêu cực lâu dài cho Việt Nam. Tác động của các lựachọn chính sách này bao gồm i ảnh hưởng tới kết quả xuất khẩu vì xuất khẩuphụ thuộc khá chặt chẽ vào nhập khẩu; ii làm tăng cán cân thương mại nếuhệ số co giãn của nhập khẩu nhỏ hơn 1; iii ảnh hưởng đến lợi ích của ngườitiêu dùng vì chi phí tiêu dùng tăng lên; iv làm môi trường kinh doanh ở ViệtNam bị giảm khả năng đoán định do thay đổi chính sách, và có thể ảnh hưởngđến đầu tư trực tiếp nước ngoài; v giảm niềm tin của các nhà đầu tư đặt vàoViệt Nam nếu việc áp dụng các biện pháp bảo hộ bị các nhà đầu tư coi là tín hiệu của khủng hoảng. Ngoài ra, sử dụng phụ thu nhập khẩu cũng có tác dụng giống như phá giá đồng tiền trong cắt giảm nhập khẩu, nhưng biện pháp này sẽ không đạt được lợi ích cho hoạt động xuất khẩu. Đặc biệt với trường hợp của Việt Nam khi thâm hụt thương mại lớn thì áp lực giảm giá lại càng lớn hơn. Các lần điều chỉnh tỷ giá của NHNN đều ít và bị động do áp lực căng thẳng từ thị trường chứ không phải định hướng cho thị trường nên làm mất lòng tin của người dân. Từ đó khiến tác động của tâm lý càng lớn, tạo vòng xoáy lạm phát –– tỷ giá – – nhập siêu, dẫn đến điều chỉnh tỷ giá không thể bứt phá vì sợ ảnh hưởng đến ổn định vĩ mô, các lần điều chỉnh tỷ giá của Ngân hàng nhà Nhà nước không bù đắp được mức độ chênh lệch lạm phát và khiến cho tiền đồng Việt Nam VND lên giá so với các đồng tiền khác trong khu vực. Theo Vũ Thành Tự Anh 2010 [1]. Xem thêm bài viết của Nguyễn Thị Hà Trang và đồng sự 2011 [8], cho những lý giải chi tiết hơn về từng nhân tố gây ra nhập siêu trong mất cân đối này. Tổng hợp từ báo chí, đầu năm 2009, IMF dự báo tăng trưởng 4.,75%, Ngân hàng Thế giới dự báo 5.,0-5.,5% và Tạp chí The Economist dự báo tăng chỉ 0.,3%. Xem “Từ chỉ số cạnh tranh và ICOR, nghĩ về hiệu quả gói kích cầu” của Trần Sỹ Chương, Báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần tháng 10/2009. Ví dụ, xem bài “Tỷ giá tăng không tác động tới lạm phát”, trả lời phỏng vấn của ông Lê Xuân Nghĩa do Hữu Hòe thực hiện, đăng trên báo Đầu tư Chứng khoán ngày 26/8/2010 và lưu tại Ví dụ, xem bài “Lạm phát tăng là do tỷ giá” trả lợi phỏng vấn của ông Nguyễn Quang A do Nhật Minh thực hiện, lưu tại VnExpress Hoặc, Prakriti Sofat của Barclays Capital khẳng định, cứ 1% tăng thêm trong tỷ giá USD/VND sẽ đóng góp chừng 0.,15% vào tỷ lệ lạm phát, lưu tại Xem bài “Lãi suất tiết kiệm vượt 16%”, của Hoàng Ly đăng tại Ví dụ, xem bài “Bơm USD, thả nổi lãi suất” của Khánh Huyền đăng tại Tiền Phong Ví dụ, xem bài “Thống đốc Nguyễn Văn Giàu Tăng lãi suất là điều bất khả kháng”, của Từ Nguyên, đăng tại VnEconomy thong-doc-nguyen-van-gia Theo lý thuyết hạn chế tín dụng tự nguyện, mặt bằng lãi suất cao chỉ khuyến khích các doanh nghiệp rủi ro vay vốn bởi chỉ có thực hiện các dự án rủi ro cao mới kỳ vọng mang lại lợinhuận đủ lớn để hoàn trả món vay. Kết quả là trên thị trường chỉ còn lại cácdoanh nghiệp rủi ro và do vậy khả năng vỡ nợ là cao hơn. Xem bài “Cán cânthanh toán quốc tế thặng dư 3.,43 tỷ đô USDla”, của Giang Oanh đăng tạiwebsite của Chính phủ Xem bài “Năm2010, cán cân thanh toán thâm hụt khoảng 4 tỷ đô laUSD”, của Anh Quânđăng tại VnEconomy Xem bài “Đánhgiá xuất khẩu 10 tháng đầu năm và dự kiến cuối năm”, đăng tại báo Thị trườngNước ngoài Ví dụ, xem bài“Bơm USD, thả nổi lãi suất” của Khánh Huyền đăng tại Tiền Phong Xem bài “Rủi ro tài chính vĩ mô lớn nhất là tỷ giá” của Hữu Hòeđăng tại VnEconomy Những phân tích về vấn đề này thểhiện quan điểm riêng của tác giả. Xem quan điểm tương tự của Ông Bùi KiếnThành khi trả lời phỏng vấn bài “Bơm tiền ra có tạo áp lực lạm phát?” doNguyên Dương thực hiện đăng trên Tầm Nhìn “Lạm phát đình đốn” là cụm từ tác giả sử dụng cho cụm từtiếng Anh “stagflation” ám chỉ tình trạng kinh tế trong đó lạm phát cao nhưngsản xuất khó khăn. Quan điểm thể hiện trong bài viết này của cá nhân tác giả,nguồn số liệu, trừ khi được chỉ rõ, lấy từ bộ phận nghiên cứu của TLS Việt lỗi phân tích nếu có thuộc về cá nhân tác giả. Tác giả cảm ơn sự chia sẻcủa Tủy Sống. Phạm Thế Anh và Khổng Văn Minh – Công ty quản lý quỹJaccar đã đóng góp vào quan điểm thể hiện trong bài viết này. Xem lưu tại Xem lưu tại Calvo, Guillermo, 1992,Are High Interest Rates Effective for Stopping High Inflation? Some SkepticalNotes, World Bank Economic Review, 6, issue 1, p. 55-69. Xem bài “Khám sứckhỏe kinh tế Việt từ chỉ số ICOR” đăng trên Tuần Việt namNam. Xem lưu tại Tiếng Anh là “Credit Rationing”, xem Stiglitz and Weiss 1981“Credit Rationing in Markets with Imperfect Information”, AmericanEconomic Review, Vol. 71 3 pp 393-410. Hoài 2010, Nguy cơ lạm phát2010 Thực trạng, nguyên nhân và giải pháp, Kỹ Kỷ yếu khoa học lần thứ nhất,Đại học Khoa học Công nghệ. Lãi suất tiền gửi kỳ hạn tháng lãnh lãi cuối kỳcủa VCB và SCB Lãi suất tiền gửi kỳ hạn tháng lãnh lãi cuối kỳ của VCB và SCBLãi suất tiền gửi kỳ hạn tháng lãnh lãi cuối kỳ của VCB và SCB Đây là hạngmục trong cán cân thanh toán để đảm bảo cán cân luôn cân bằng. Hoàng Uy,Ủy ban Vàng Thế giới khen ngợi sự phát triển của thị trường Việt Nam, ngày26/4/2008. Hoàng Uy, Ủy ban Vàng Thế giới khen ngợi sự phát triển của thịtrường Việt Nam, ngày 26/4/2008. Tim Johnston, “Thói quen trữ vàng củaViệt Nam đã làm giảm giá đồng tiền”, Thời báo Tài chính, 18/6/2010 .supGiao dịch vàng online thường tiến hành cùng với đòn bẩy tài chính giúp nhàđầu tư có thể giao dịch gấp nhiều lần số tiền vốn mình có nhiều trường hợp lên10 lần. Điều này có nghĩa là lượng vàng vật chất cần thiết nhỏ hơn nhiều so với giá trị giao dịch khi nhà đầu tư sử dụng dịch vụ này. Khi chuyển từ kinh doanh online sang vật chất, các bên giao dịch 100% vàng vật chất. .sup Lê Xuân Nghĩa, “Thị trường Vàng đi về đâu”, báo Lao Động, 30/10/2010. .sup Tham khảo VTV, Ai có lợi khi giá vàng trong nước cao hơn giá vàng quốc tế, 20/12/2010. Khánh Linh, Lê Đức Thúy “bức Bức tranh về tỷ giá ngoại hối không xấu như nhiều người nghĩ”, CafeF, 25/2/2011. Lạm phát các năm 2007, 2008 và 2010 lần lượt là 12,6%, 19,9% và 11,8%. Chi tiết phương pháp này có thể tham khảo trong Eviews5 User’s Guide, 1994–-2004 Quantitative Micro Software, LLC. Mối quan hệ trong dài hạn giữa lạm phát và tăng trưởng cung tiền có thể được xem xét thông qua phương trình số lượng tiền tệ, MV = PY, của trường phái cổ điển. Với tốc độ lưu chuyển tiền tệ V ổn định, tốc độ tăng giá P sẽ xấp xỉ bằng với chênh lệch giữa tốc độ tăng cung tiền M và tốc độ tăng trưởng sản lượng Y. Những nhận định và quan điểm trong bài viết thể hiện quan điểm cá nhân nhà nghiên cứu, không phản ánh quan điểm của cơ quan các tác giả công tác. Gill và Kharas 2007 104. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tăng trưởng của các quốc gia NICs chỉ dựa trên việc mở rộng các nguồn lực, trong đó có đầu tư, trong khi đóng góp của tổng năng suất vào tăng sản lượng ở mức khiêm tốn, như một tất yếu, tăng trưởng sẽ dừng lại. Paul Krugman, nhà kinh tế đoạt giải Nobel và được coi là người “biết trước” cuộc khủng hoảng tài chính châu Á khi ông cho rằng tăng trưởng dựa vào đầu tư trong thời gian dài sẽ phải dừng lại 1994. Xem thêm các bài của Young 1984, 1992, 1994 và Kim và Lau 1994a, 1994b cho nhận định rằng tăng trưởng thần kỳ của các quốc gia NICs chỉ là do tăng trưởng các nhân tố đầu vào chứ không phải do tăng năng suất và vì thế tăng trưởng của các quốc gia này không có gì gọi là “’thần kỳ”’. Con số này dương và càng gần 1 càng minh chứng một điều cứ khi nào thâm hụt ngân sách lớn thì thâm hụt thương mại cũng có nhiều khả năng là lớn và ngược lại khi nào thâm hụt ngân sách thu hẹp hoặcdương thì thâm hụt thương mại cũng có nhiều khả năng được thu hẹp hoặcdương thặng dư. Các bằng chứng quốc tế cũng cho thấy thâm hụt/thặng dưcán cân thương mại, tài khoản vãng lai chịu tác động rất lớn bởi của thâmhụt/thặng dư cán cân ngân sách xem Obstfeld và Rogoff, 2002 cho trườnghợp của các quốc gia thuộc OECD và Miles và Scott, 2005 cho trường hợp cụthể của Canada. Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2009 theo giá thực tếước tính tăng 15,3% so với năm 2008 và bằng 42,8% GDP. Trong đó, khu vựcNhà nước tăng mạnh nhất với mức tăng lên tới 40,5%; khu vực ngoài Nhà nướctăng 13,9%; khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài giảm 5,8% [VIE, 2010].Mặc dù xuất khẩu hàng chế tác tăng ấn tương tượng trong thập kỷ qua, songnếu phân loại hàng xuất khẩu Việt Nam theo hàm lượng công nghệ, thì đaphần hàng chế tác xuất khẩu Việt Nam thuộc nhóm sử dụng nhiều tài nguyênvà công nghệ thấp, nhóm công nghệ cao và trung bình chỉ chiếm 5% tổng xuấtkhẩu và tỷ trọng này không thay đổi gì trong 10 năm qua [Nixson và Walter,2010, đoạn 3, Các số liệu hiện có cho thấy tại Việt Nam, tổng chi tiêu chohoạt động R&D ở mức 0,01% doanh số là “cực kỳ thấp” và các doanh nghiệpnhà nước chắc chắn sẽ đầu tư vào R&D hơn là các doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài [Nixson và Walter, 2010, đoạn 2, Việc đánh đổi này làm chonó không thể trở thành một chính sách cải thiện Pareto’ như mong muốn củanhiều nhà kinh tế trường phái Keynes khi khuyến khích Nhà nước can thiệpvào nền kinh tế. các doanh nghiệp nhà nước hay các doanh nghiệp sản xuấtmặt hàng được bảo hộ sẽ được lợi còn các doanh nghiệp sử dụng sản phẩm củachúng như đầu vào sẽ chịu thiệt hại vì chi phí sản xuất và giá thành sản phẩmsẽ bị đội lên cao và chất lượng sản phẩm sản xuất ra cũng kém và do đó nănglực cạnh tranh của tổng thể nền kinh tế cũng yếu kém. Còn với những ưu đạicho các doanh nghiệp nhà nước trong việc tiếp cận đến nguồn lực tín dụng vàđất đai thì sẽ sinh ra hiệu ứng lấn át crowding-out effect, các doanh nghiệp tưnhân sẽ bị đẩy ra ngoài cuộc đua bình đẳng để tìm kiếm cơ hội kinh doanh vàlợi nhuận. Mặc dù xuất khẩu hàng chế tác tăng ấn tượng trong thập kỷ qua,song nếu phân loại hàng xuất khẩu Việt Nam theo hàm lượng công nghệ, thìđa phần hàng chế tác xuất khẩu Việt Nam thuộc nhóm sử dụng nhiều tàinguyên và công nghệ thấp, nhóm công nghệ cao và trung bình chỉ chiếm 5%tổng xuất khẩu và tỷ trọng này không thay đổi gì trong 10 năm qua [Nixson vàWalter, 2010, đoạn 3, trang 7]. Giai đoạn 3 là giai đoạn phát triển cao nay, tất cả các nước công nghiệp phát triển đều đang ở giai đoạn 3 củaquá trình phát triển. Quyết định 390/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Chínhphủ. Điều tra doanh nghiệp tư nhân của VCCI năm 2009 cho thấy chỉcó 6,9% có khách hàng là các doanh nghiệp FDI, 15% có khách hàng là cácDNNN và 58% có khách hàng là doanh nghiệp tư nhân trong nước. Khái niệminstitutions trong một số tư liệu được dịch ra tiếng Việt là thể chế, Trong trongbài nầynày cả hai thuật ngữ cơ chế và thể chế đều được dùng như có cùngnghĩa. Douglas C. North, nhà kinh tế đọat giải Nobel năm 1993, là người tiênphong trong nghiên cứu về sự liên hệ giữa cơ chế và thành quả phát triển kinhtế. Xem, chẳng hạn, North 1990. Ngân hàng thế giới, cơ quan quốc tế hàngnăm phát hành bản báo cáo về phát triển kinh tế, đã chọn vấn đề Xây dựng cơchế cho thị trường làm chủ đề cho bản báo cáo năm 2002. Xem World Bank2002. Về sự phân lọai loại cơ chế có thể xem World Bank 2003, Ch. 3, nhấtlà Figure Hình ở , trang 38. Hai giai đoạn ta đề khởi ở đây có nhiều điểmtương đồng với giai đoạn thứ hai và thứ ba của Rostow 1960 nhưng khônghoàn toàn giống. Nhiều đặc tính của các giai đoạn mà Rostow khảo sát gần nửathế kỷ trước không còn phù hợp với thời đại ngày nay, thời đại công nghệ, kỹthuật, tri thức, … lan rộng nhanh giữa các nước, thúc đẩy bởi sự tiến bộ củacông nghệ thông tin và trào lưu toàn cầu hóa. So sánh ở đây chủ yếu về mặt cơchế, mặt quan hệ sản xuất. Nếu xét mặt lực lượng sản xuất thì Trung Quốc vàViệt Nam ở gần điểm B trong Hình nhưng Liên Xô cũ và các nước Đông Âutrước khi cải cách đã có mức GDP đầu người cao hơn B, nhiều trường hợp gầnđiểm C. Bao nhiêu năm thì được gọi là “quá lâu”? Thật ra khó có một con sốkhách quan. Ở đây tùy theo tốc độ phát triển, tùy theo ý chí đẩy mạnh cải cáchđể đưa kinh tế phát triển nhanh, tùy theo bối cảnh chính trị xã hội. Tổng hợpcác yếu tố có lẽ có thể nói trên 15 năm thì được gọi là “quá lâu”. Lợi thế so sánhđộng là lợi thế so sánh tiềm năng chỉ được thể hiện trong tương lai nếu các tiềnđề được chuẩn bị ở giai đoạn hiện nay. Đường CE trong Hình từ điểm C,GDP đầu người không thay đổi chỉ là trường hợp đặc biệt, để đơn giản hóa nênvẽ như vậy. Trên thực tế có thể có nhiều hình thái biến dạng trong đó GDP đầungười tăng nhưng ở tốc độ rất thấp, hoặc có trường hợp giảm Ở đây ta khôngbàn đến chất lượng quality của thành quả tăng trưởng. Môi trường xuống cấp,phân phối thu nhập và tài sản bất bình đẳng, hiệu quả đầu tư thấp, chothấy chất lượng phát triển ở Việt Nam và Trung Quốc đều kém. Có điều ở mặtchất lượng Việt Nam không hơn Trung Quốc nhưng tốc độ phát triển thấphơn.. Luật đầu tư nước ngoài và Luật doanh nghiệp sửa đi sửa lại nhiều lần, kểcả những nghị định bổ sung và những tu chỉnh từng phần, hầu như hằng nămđều có sự thay đổi nội dung các luật này. Tôi đã kiến nghị với nhà nước về vấnđề này từ năm 1996 nhưng chẳng không được thực thi. Một số bộ trong chínhphủ có thi tuyển nhưng hầu hết có tính cách hình thức. Kinh nghiệm của Nhậtđược giới thiệu trong Trần Văn Thọ 1997 Ch. 3. Collier 2007 gọi nhữngnước cực nghèo này là “tỉ tỷ người ở tận đáy của kinh tế thế giới” the bottombillion. Theo tác giả này thì hiện nay trên thế giới có 58 nước như vậy, dân sốtổng cộng khoảng một tỉ người. Nếu ta chỉ kể những nước có số dân trên 20triệu thì số nước thuộc nhóm này là 13. Hiện có 12 tập đoàn kinh tế và 11 tổngcông ty của nhà nước Theo website của Chính phủ ngày 14/02/2011 =PORTAL Tham khảo thêmPaul R. Krugman, Maurice Obstfeld 2005 , International Economics Theoryand Policy, 5th Edition, Addison-Wesley Longman. Độc quyền doanh nghiệpcó thể được bào chữa cho một số ngành có tính độc quyền tự nhiên trong mộtkhu vực địa lý nhất định tỉnh, thành phố như các công ty cung cấp dịch vụcông cộng cơ bản như điện, nước, môi trường… Điều cần chú ý là i phạm viđộc quyền không bao phủ cả quốc gia; ii chính quyền địa phương phải cùngngười dân giám sát chặt chẽ việc định giá và chất lượng dịch vụ của số ít công tynày. Việc giám sát nhiều ngành độc quyền như ngành điện, hàng không, đóngtàu,… thậm chí cả các ngành như giấy, muối, mía đường… hoạt động trên phạmvi cả nước như ở Việt Nam hầu như là không thể. Hiện các công ty thép ở Việt Nam chỉ có thể và đang tập trung sản xuất thép xây dựng chủ yếu là thép cuộn chứ không phải là các cấu kiện phức tạp cho các công trình lớn là sản phẩm được bảo hộ cao trong thời gian dài. Lên tới trên 40%, tỷ lệ khiến Việt Nam trở thành một trong những nước có đầu tư công cao nhất thế giới. Chuyển giá được hiểu đơn giản là mua nguyên liệu, máy móc từ công ty mẹ ở nước ngoài giá cao, bán thành phẩm giá thấp nên “thua lỗ” để không đóng thuế. Hoặc chuyển giá là nâng khống giá trị đầu tư và tăng quảng cáo làm chi phí sản xuất cao hơn doanh thu để làm báo cáo tình trạng thua lỗ giả tạo. Số liệu từ năm 2004 bao gồm cả mũ, ô dù. Năm 2007, tỷ lệ vốn đầu tư/GDP của Việt Nam chỉ thấp hơn Trung Quốc 44,2%, nhưng cao hơn nhiều so với Hàn Quốc 29,4%, Thái Lan 26,8%, Indonesia 24,9%, Malaysia 21,9% và Philippines 15,3%. Qua các năm, tỷ trọng này đều có xu hướng giảm ở hầu hết các nước, trong khi ở Việt Nam lại tăng mạnh và luôn duy trì ở mức cao. .sup **, có ý nghĩa thống kê ở mức 5% * có ý nghĩa thống kê ở mức 10% *** có ý nghĩa thống kê ở mức 1% *** có ý nghĩa thống kê ở mức 1% *** có ý nghĩa thống kê ở mức 1% *** có ý nghĩa thống kê ở mức 1% Các kết quả kiểm định sẽ được cung cấp theo yêu cầu. Điều này có thể thấy thông qua ma trận phương sai và hiệp phương sai xác định từ các phần dư của mô hình VECM trong bài này. Số trong ngoặc là giá trị p-value, * có ý nghĩa thống kê ở mức 10% Số trong ngoặc là giá trị p-value, ** có ý nghĩa thống kê ở mức 5% Số trong ngoặc là giá trị p-value, *** có ý nghĩa thống kê ở mức 1% Số trong ngoặc là giá trị p-value, * có ý nghĩa thống kê ở mức 10% Số trong ngoặc là giá trị p-value, * có ýnghĩa thống kê ở mức 10% Chỉ số phát triển thị trường bán lẻ có thang điểm 100, số điểm càng cao nghĩa là độ hấp dẫn và triển vọng phát triển càng lớn, được tính trung bình không trọng số của bốn chỉ tiêu độ rủi ro của quốc, độ hấp dẫn của thị trường, độ bão hòa của thị trường và áp lực thời gian. Hồ Chí Minh, Tuyển tập, trang 405-406 T10. Giá gạo 5% tấm Việt Nam và Thái Lan chỉ có sự khác biệt khá lớn vào năm 2009 khi chính sách thu mua tạm trữ của Thái Lan có mức giá cao nên không thể xuất khẩu ra thị trường thế giới với mức giá thấp cạnh tranh với Việt Nam được. Xem, ví dụ như, Xêmina Cải cách Giáo giáo dục, Thời đại mới Số số 13 Tháng 3 Năm /2008 và Vallely & Wilkinson 2008. Chúng ta có thể đối chiếu quan điểm này với quan điểm “giáo dục vị học thuật” xem giáo dục như là một cứu cánh vì những giá trị nội tại của nó, ví dụ như “không bao giờ nghĩ đến việc dùng học –- vấn để mưu sinh” Vũ Đình-Hòe 1942 52. Nên nhớ cưỡng bách tiêu thụ không luôn luôn đồng nghĩa với miễn phí. Thí dụ như chính phủ bắt buộc người lái xe gắn máy phải đội mũ bảo hiểm nhưng không phát mũ miễn phí cho người lái xe. Ngoài học phí, phụ phí, còn có vấn đề chi phí cơ hội, Các trẻ em nghèo tại thôn quê có khả năng ra đồng giúp việc gia đình nhiều hơn các trẻ em trong thành thị. Dĩ nhiên các gia đình nghèo vẫn có thể vay mượn từ thị trường vốn không chính thức như họ hàng, bạn bè, láng giềng, Nhưng vay mượn như thế có thể vẫn chưa đủ. Ngoài HECS cònphụ cấp sinh hoạt cho các sinh viên hội đủ điều kiện, nhưng vấn đề đó ra ngoài phạm vi bài này. Các quan điểm thể hiện trong tài liệu này là của bản thân tác giả, không phản ánh quan điểm của các tổ chức, cá nhân liên quan. Ý kiến đóng góp xin gửi về địa chỉ email [email protected]. Theo Công ước102 năm 1952 của ILO, hệ thống ASXH bao gồm 9 bộ phận cấu thành là hệ thống chăm sóc y tế; hệ thống trợ cấp ốm đau; trợ cấp thất nghiệp; hệ thống trợ cấp tuổi già; trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp; trợ cấp gia đình; trợ cấp thai sản; hệ thống trợ cấp cho tình trạng không tự chăm sóc được bản thân trợ cấp tàn tật và trợ cấp tiền tuất. Riêng các quy định về BHXH tự nguyện có hiệu lực kể từ ngày 1/1/2008, các quy định về BHTN có hiệu lực kể từ ngày 1/1/2009. Đến năm 2010 ước tính có khoảng 50 triệu người tham gia BHYT, trong đó trẻ em dưới 6 tuổi khoảng 7 triệu người, người nghèo và cận nghèo khoảng 13 triệu người. Với tốc độ phát triển hiện nay thì đến năm 2015 có thể tiến tới mục tiêu BHYT toàn dân. Xem Dương Minh Đức 2011. Xem Grument 2005, Vanzante và Fritzsch 2008. Theo thống kê, số người đóng BHXH cho mỗi người hưởng lương hưu ngày càng giảm nhanh Năm 1996 có217 người đóng BHXH cho một người hưởng lương hưu, năm 2000 giảm xuống còn 34 người, năm 2004 còn 19 người, năm 2007 còn 14 người, năm 2009 còn11 người, và đến 2010 chỉ còn 10,7 người Xem Dương Minh Đức, 2011. Xem Điều tra mức sống dân cư 2002 – 2008. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, trong 9 tháng đầu năm 2010, số nợ BHXH của các doanh nghiệp đã lên đến 873,6 tỉ tỷ đồng. BHXH đã phải đưa đơn khởi kiện 23 doanh nghiệp nợ kéo dài 5,74 tỉ đồng và thu hồi được 3,66 tỉ đồng xem Thanh Thương, 2010. VeriSign là nhà cung cấp chứng chỉ số hàng đầu thế giới. VeriSign cho phép khách hàng dễ dàng theo dõi, quản lý tất cả các chứng chỉ số của mình với công cụ VeriSign Certificate Center kèm theo khi cấp chứng chỉ số. Teflon còn gọi là Polytetrafluoroethylen là chất chống dính, tính chất trơ với hóa chất, chịu nhiệt cao… Nó được sử dụng trong nhiều ngành công nghiệp như khuôn ép đế giày, trục máy in, photo… Đặc biệt, nó được sử dụng nhiều nhất trong đời sống hàng ngày như là chảo không dính, nồi cơm điện không dính, bàn ủi… Bản chất lớp teflon là không bám dính nên rất khó làm nó bám chắc vào bề mặt nồi, chảo kim loại. Vì vậy người ta phải làm cho bề mặt kim loại của nồi chảo thật ráp gồ ghề rồi dùng một chất keo cho bám dính chặt vào bề mặt ráp đó, sau đấy phủ Teflon lên bề mặt ráp của chất keo, nhờ đó Teflon sẽ bám chặt. Hiệu ứng Hawthorne Được rút ra từ các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works – một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois – trong suốt thập niên 1920, đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên. 1 Người đứng đầu tập đoàn Virgin, ông được xếp thứ năm trong danh sách các doanh nhân giàu nhất nước Anh và xếp thứ 254 trong danh sách tỷ phú của tạp chí Forbes năm 2011.2 S Sản phẩm, D Dịch vụ, T Thông tin. 3. Sigmund Freud là bác sĩ thần kinh và tâm lí người Áo. Ông đặt nền móng và phát triển về lĩnh vực nghiên cứu Phân tâm học. 1 Được tạo nên từ nhiều nguyên liệu đã được chế biến khác nhau. Có thể dùng tacos như một món ăn khai vị hoặc bữa ăn nhẹ. 1 Cách thức buôn bán bất động sản được đề cập ở đây là cách thức tại Mỹ. Tuy nhiên bạn đọc Việt Nam vẫn có thể học hỏi được một số luận điểm hữu ích trong phần này. 2 Tên tiếng Anh là Uncle Sam, lấy những từ đầu của United States of America, là một cách cá nhân hóa chỉ nước Mỹ, được sử dụng trong thời kì cuộc chiến tranh 1812. 1 Nhân vật luôn có suy nghĩ tích cực trong cuốn tiểu thuyết cùng tên của Eleanor 1. D&G Nhãn hiệu thời trang cao cấp, do hai nhà thiết kế người Ý là Domenico Dolce và Stefano Gabbana sáng lập từ năm 1985. 2. Marc Jacobs Nhà thiết kế nổi tiếng người Mỹ, giám đốc thiết kế của hãng thời trang danh tiếng Louis Vuitton của Pháp. Bạn có thể dùng phím mũi tên để lùi/sang chương. Các phím WASD cũng có chức năng tương tự như các phím mũi tên. Trong lịch sử, không có nhiều công ty có ảnh hưởng đến nền văn minh nhân loại lớn như Công ty ô tô Ford. Chính kỹ sư cơ khí Henry Ford đã dẫn dắt một nhóm nhân tài sáng lập ra doanh nghiệp sản xuất ô tô với phương thức và quy mô sản xuất lớn, đưa cả thế giới công nghiệp vào thời kỳ hiện đại. Cuốn sách “Bí quyết thành công của Henry Ford” sẽ giúp chúng ta tìm hiểu Henry Ford và Công ty ô tô Ford đã làm thay đổi thế giới như thế nào, đồng thời giới thiệu với chúng ta quá trình phát triển và lớn mạnh cũng như cho chúng ta thấy được mặt vượt trội của Công ty ô tô Ford. Mỗi một chương trong cuốn sách đều xuất hiện một nhà phát minh kiệt xuất, kể cả Thomas Edison, nhiều nhà kinh doanh nổi tiếng… Henry Ford và những kinh nghiệm về sản xuất, kinh doanh của ông đáng để chúng ta học tập. CẬU BÉ TRANG TRẠI Henry Ford ra đời tại một trang trại nhỏ ở Springfield, bang Michigan. Thị trấn này nằm cách Detroit 10 dặm về phía Tây, sau này được sáp nhập vào thị trấn Dearborn. Ngày nay, Dearborn đã trở thành vùng ngoại ô của thành phố ô tô, dân số tập trung đông đúc với những đại lộ rực rỡ ánh đèn và con đường cao tốc 6 làn xe, từng dãy từng dãy những khu chung cư phát triển với một tốc độ nhanh chóng đang mọc lên trên vùng đất mênh mông này. Tuy vậy, vào năm Henry Ford ra đời 1863, Dearborn chỉ là một thị trấn nhỏ. Ở đó, những cánh rừng rậm rạp Nam Michigan thoai thoải xuôi về hướng Đông, mãi đến cuối chân trời mới thấy ống khói của nhà máy đầu tiên ở Detroit đang nhả khói lên bầu trời. Đi tiếp về hướng đông là khu vực của 5 hồ lớn, những con thuyền chở gỗ và nguyên vật liệu xuôi ngược trên sông, từ hồ Huron đến hồ Saint Clair, rồi từ sông Detroit đến hồ Erie và trung tâm công nghiệp ở khu Đông Bắc. “Trong thời kỳ nội chiến, ở khu vực giữa miền Tây, Detroit là một thành phố nhỏ thịnh vượng và hiếu khách. Thành phố chỉ có dân, mặc dù có những bến cảng, cầu tàu, cửa hiệu và nhà máy nhỏ luôn bận rộn nhưng vẫn giữ được diện mạo của thời kỳ đầu. Ngoài ra, kinh tế của thành phố lệ thuộc khá nhiều vào rừng, mỏ quặng, đường sông và đường sắt.“ – Bruce Catton, nhà sử học đã viết như vậy trong cuốn sách “Michigan Một giai đoạn lịch sử” Michigan A history. Khi Henry Ford ra đời, trên bán đảo Keweenaw ở miền Tây Michigan có một lượng quặng đồng rất phong phú. Điều khiến các nhà tìm kiếm thêm phấn khích là họ còn phát hiện được trên bán đảo có một mạch quặng sắt khổng lồ và một khoảng rừng rậm rộng lớn. Henry Ford đã lớn lên trong những năm 70 của thế kỷ XIX, vào thời điểm đó Michigan là một khu vực xa xôi hẻo lánh, những hoạt động thương mại chỉ hướng về phía Đông, những người có con mắt nhìn xa trông rộng lại đầu tư vào vùng miền Tây rộng lớn chưa được khai thác. Có lẽ môi trường sống nơi đây đã có ảnh hưởng rất lớn đến Henry Ford. May mắn là thị trấn Springfield đã cung cấp cho cậu thanh niên có chí hướng này “mảnh đất trung tâm” tốt nhất. Nơi đây ban đầu được xây dựng để làm trạm dừng chân, nằm trên con đường từ Detroit đến Chicago. Về phía Đông, một cỗ xe bò đi từ Detroit đến đây cũng phải mất một ngày đường. Về phía Tây, Chicago cách đó 269 dặm. Giống như hiện nay, vào thời điểm đó, Detroit là thành phố lớn thứ hai đứng sau Chicago. Vị trí địa lí giáp ranh với Dearborn đã khiến cho những tư tưởng mới của Detroit ảnh hưởng đến Dearborn từ lĩnh vực thời trang, vui chơi giải trí đến lĩnh vực chính trị và tiến bộ. Gia đình Ford là một trong những gia đình có tư tưởng tiên tiến nhất ở đây. Bởi vậy, dù Henry Ford lớn lên ở trang trại nhưng đó không phải là nơi để nuôi dưỡng những người nông dân. Trên thực tế, cha của Ford là William Ford đã từng có trong tay một trong những trang trại thành công nhất vùng. Lịch sử phấn đấu của William Ford bắt đầu từ năm 1847 khi ông rời khỏi Ireland. Khi đó, ngoài việc di cư, ông và gia đình không còn lựa chọn nào khác. Trang trại rộng 23 mẫu Anh mà họ từng thuê có thể nuôi sống cả gia đình hơn 10 người, nhưng đến giai đoạn khó khăn vào năm 1845-1848, do không thanh toán được tiền thuê đất, giống như nhiều gia đình nông dân ở Ireland, họ phải rời bỏ tổ quốc. Điều may mắn là gia tộc Ford đã chọn nước Mỹ làm nơi gây dựng lại cơ nghiệp. Năm 21 tuổi, William Ford cùng với cha mẹ là John và Thomasina và 6 anh chị em đã đi một chuyến tàu với giá vé thấp nhất vượt qua Đại Tây Dương đến Mỹ để tìm hai người chú là George và Samuel Ford. Từ năm 1832, hai người chú đã đến nước Mỹ và định cư ở gần Detroit. Trong vòng 15 năm sau đó, họ đã gửi thư về cho gia đình ở Ireland để ca ngợi sự tự do ở thế giới mới. Tuy vậy, dù viễn cảnh có tươi sáng đến đâu thì bi kịch cũng đã đến với gia đình Ford trên con đường đến Mỹ. Trong cuộc hành trình, Thomasina lâm bệnh và qua đời. Tang lễ của bà nội Henry Ford có lẽ đã được diễn ra trên biển. Tác giả Douglas Brinkley Nói đến lịch sử xe hơi là phải nói về Henry Ford – người sáng lập Công ty Ford Motor. Henry Ford được mệnh danh là “ông vua xe hơi” của nước Mỹ, ông không chỉ cách mạng ngành công nghiệp sản xuất ô tô ở Hoa Kỳ và châu Âu mà còn có nhiều ảnh hưởng tới kinh tế và xã hội thế kỷ XX Sự phối hợp giữa sản xuất hàng loạt, tiền lương cao và giá thành sản phẩm thấp cho người tiêu dùng mà ông áp dụng đã được gọi là “Chủ nghĩa Ford”. Danh ngôn hay “Đi đến những nơi bạn được chào đón – không phải những nơi người khác phải chịu đựng bạn. Nếu họ không thể nhìn ra giá trị thực của bạn, đã đến lúc có một khởi đầu mới.” Khuyết danh Vào đầu những năm 20 của thế kỷ XX, hai nhà máy lớn của Ford là High Park ở Detroit và nhà máy luyện kim ở Dearborn vừa sản xuất ô tô vừa sản xuất linh kiện cho các nhà máy vệ tinh trên toàn thế giới. Năm 1921, sản lượng vượt qua con số triệu chiếc của Công ty Ford đã gây chấn động trong ngành ô tô ở Mỹ là chiếc, ở Canada là chiếc, ở các nước khác là chiếc. Năm sau, tổng sản lượng lại tăng lên 1,8 triệu chiếc. Tuy nhiên, việc khiến mọi người kinh ngạc nhất là tốc độ nâng cao sản lượng đã vượt qua cả tốc độ gia tăng nhân công. Hơn nữa, không chỉ có sản lượng ô tô đang tăng lên mà một đội ngũ nhân viên như vậy bình quân mỗi năm còn có thể sản xuất ra chiếc xe tải loại 1 tấn, chiếc máy kéo, hàng triệu các chi tiết linh kiện thay thế cùng với một lượng lớn các sản phẩm phụ sử dụng trong các ngành nghề công nhân làm việc theo giờ không những đã được khôi phục lại mà còn vượt số lượng trước đây cho dù một năm sau vẫn có 1/3 số người phải ra đi. Những hoạt động cắt giảm người quả thực đã khiến Công ty ô tô Ford trở nên khác nhiều so với trước. Công tác tài chính kế toán cũng được thu hẹp lại đến mức thấp nhất. Là lãnh đạo của một công ty có số vốn hơn 536 triệu đô-la, Henry Ford chỉ thông qua báo cáo ngân hàng cuối năm để tìm hiểu xem công ty kinh doanh lãi hay xã hội học cũng được giải thể vào năm 1921. Ban xã hội học được thành lập vào năm 1914 sau khi chính sách lương công nhật 5 đô-la ra đời, đến năm 1919, số lượng điều tra viên đã tăng từ 30 người lên 150 người, trong đó có khoảng một nửa là phiên dịch, họ lưu giữ những ghi chép có liên quan đến cách sống và thói quen chi tiêu của mỗi công nhân làm việc theo giờ. Mang dấu ấn về tính trách nhiệm xã hội của James Couzens, ban xã hội học cũng đã phản ánh được giá trị quan ở một mức độ nào đó của Henry Ford, bao gồm, gia đình ổn định, chi tiêu có nguyên tắc và sự sạch sẽ ngăn nắp. Việc giải thể ban này cũng giống như những sự việc khác đã chứng minh một sự thực Công ty ô tô Ford của năm 1921 đã không còn là Công ty ô tô Ford của năm 1914. Chủ nghĩa lý tưởng của một doanh nghiệp non trẻ đã ra đi, thay vào đó là chủ nghĩa hiệu suất. Công ty sẽ không cho phép mọi người phân tâm vì bất kỳ một việc gì ngoài sản xuất ô tô. Từ năm 1920-1921, Charles Sorensen, lãnh đạo mới của công ty trong lúc khủng hoảng cũng không hứng thú với việc phát triển con người. Sự chú ý của ông tập trung vào nhà máy luyện kim, ông muốn xây dựng nhà máy này thành một pháo đài để chống đỡ với những bất ổn của nền kinh tế trong tương năm 1922-1923, tài sản của Ford đã đạt mức 750 triệu đô-la, mức thuế nộp cuối năm của Công ty ô tô Ford đạt 119 triệu đô-la. Theo dự tính, mỗi ngày tài sản của Ford đều tăng thêm đô-la. Bởi vậy, việc tăng lương công nhật lên 6 đô-la/ngày vào năm 1919 cũng chẳng thấm tháp vào đâu. Ngoài ra, bắt đầu từ năm 1918, công ty cũng cung cấp giấy chứng nhận đầu tư Ford Ford Investment Certificates, căn cứ vào tình hình lợi nhuận để chi trả một phần lợi tức nhất định cho những người có giấy chứng nhận. Tuy nhiên, thu nhập vào năm 1924 của những công nhân tại Công ty Ford đã không còn được như 10 năm về trước. Vào năm 1922, Công ty ô tô Ford đã đưa ra một chính sách mới giảm thời gian làm việc xuống còn 5 ngày/tuần. Điển hình là nhà máy luyện kim. Đó không chỉ là nhà máy quan trọng nhất của công ty mà còn là nhà máy quan trọng nhất của cả nền công nghiệp hóa nước Mỹ. Nó là một tập hợp các nhà máy giống như các học viện nhỏ nằm trong một quần thể trường đại học. Dây chuyền sản xuất của nó có mức độ cơ giới hóa cao nhất trong ngành ô tô và trong tất cả các ngành nghề khác. Chỉ trong vòng 7 năm kể từ năm 1919 đến 1926, nhà máy luyện kim đã mọc lên 93 tòa kiến trúc, có nhân viên, tốc độ sản xuất ô tô đạt 4000 chiếc/ngày. Dearborn từ một vùng nông thôn trở thành một khu công nghiệp, nhiều công ty lớn đã tập trung về đây. Chính nhà máy luyện kim của Ford đã làm nên diện mạo thay đổi này của Dearborn. Đến năm 1924, số nhân viên của nhà máy bằng 10 lần số dân của Dearborn 5 năm về trước. Công ty cũng đã bỏ ra 2 triệu đô-la cho việc đào sâu và mở rộng thêm cửa sông để những chiếc thuyền lớn có thể lưu thông dễ năm 1924, công ty đã có hai con thuyền vận chuyển quặng lấy theo tên của hai đứa con đầu của Edsel là Henry II và Benson. Ngoài đường thủy, công ty còn có những tuyến đường sắt mà Henry Ford đã mua vào giai đoạn công ty gần như bị phá sản. Ngoài ra, Henry Ford còn mua lâm trường và mỏ quặng sắt ở Bắc Michigan, mua mỏ than ở West Virginia và vận chuyển vật liệu ra vào nhà máy và giữa các tòa nhà với nhau dựa vào tuyến đường sắt dài hơn 90 dặm là xương sống của nhà máy. Việc vận chuyển bên trong các tòa nhà dựa vào mạng lưới máy chuyền và cần cẩu. Nhà máy này trước tiên là một trung tâm vận chuyển, tiếp đó mới là lắp ráp. Nguồn nguyên liệu chính của nhà máy là than, mỗi ngày đều phải dùng đến 40 toa xe than. Khoảng cách giữa các cỗ máy trong nhà máy thậm chí còn gần hơn ở nhà máy High Park, chỉ đủ để một người có thể đi lọt duy nhất mà nhà máy không sản xuất là chiếc xe dòng T hoàn chỉnh. Những linh kiện mà nó sản xuất sẽ được vận chuyển đến High Park, chiếc xe dòng T sẽ được lắp ráp hoàn chỉnh ở đây. Sau khi nhà máy mới được xây dựng và trong giai đoạn 1919-1926, Công ty ô tô Ford dường như tách thành hai công ty. Trong mấy năm đầu, High Park và nhà máy luyện kim có vai trò tương đương nhau, nhưng bắt đầu từ năm 1924-1925, sự quan tâm của Ford bắt đầu nghiêng về nhà máy luyện kim. Các bộ phận ở nhà máy High Park lần lượt đóng cửa, máy móc được chuyển đến nhà máy mới bằng tàu hỏa. Cùng với sự sáp nhập của hai nhà máy, tầng lớp lãnh đạo của hai nhà máy cũng bắt đầu nảy sinh sự cạnh tranh về quyền lực. Theo Henry Ford, sự bất ổn này có thể nuôi dưỡng nên những thành tựu. Nhưng những đấu tranh bè phái không chỉ đơn thuần là sự bất ổn. Công nhân luôn trong tâm trạng bất an, họ không dám nói ra những suy nghĩ thật sự của mình. Trong một giai đoạn, công chúng còn chưa nhận ra sự đấu tranh kịch liệt trong tầng lớp lãnh đạo của công ty. Nhà máy luyện kim vẫn là đứa con cưng của giới nghệ thuật và các phương tiện thông tin đại chúng, được coi là một pháo đài mới của dân chủ công trở thành đại bản doanh của nền dân chủ công nghiệp mới của Mỹ. Tuy nhiên, đây cũng là nơi rất dễ xảy ra xung đột về tôn giáo. Những công nhân ở đây không thích những tín đồ Do Thái và Cơ Đốc, họ còn cố ý không cho những người này có được cơ hội đề bạt. Tóm lại, những công nhân xuất thân từ Bắc Âu coi những người dân di cư đến từ Nam Âu là “ký sinh trùng” đang ăn mòn nước năm 1923-1924, trong số những chiếc ô tô được sản xuất ra trên toàn nước Mỹ, có tới gần 60% là kiểu xe dòng T của Ford. Xét từ nhiều phương diện, Công ty ô tô Ford đã trở thành một kẻ lũng đoạn thị trường, điều này đã khiến nó trở thành đối tượng đấu tranh của những nhà cải cách công ty. Ngày 4 tháng 2 năm 1922, Henry Ford đã mua lại Công ty ô tô Lincoln với giá 8 triệu đô-la. Theo quan điểm của Ford, việc mua lại Công ty ô tô Lincoln chẳng phải là một thành công gì ghê gớm trong ngành kinh doanh, bởi mãi cho tới sau khi Đại chiến Thế giới II kết thúc, công ty mới bắt đầu thu được nguồn lợi nhuận ổn định. Cho dù Công ty ô tô Lincoln chỉ là một nơi để thử nghiệm những ý tưởng mới thì nó cũng hoàn toàn xứng đáng với giá 8 triệu đô-la. Bạn có thể dùng phím mũi tên để lùi/sang chương. Các phím WASD cũng có chức năng tương tự như các phím mũi tên.

bí quyết thành công của henry ford